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7.3.1 Handeln im Leistungsprozess

Wie in Abschnitt 7.2.3.3 bereits erläutert wurde, dienen die in einer Redaktion ablaufenden Leistungsprozesse direkt oder indirekt dazu, materielle oder immaterielle Leistungen für den Lesermarkt zu erbringen. Die für die Steuerung dieser Prozesse geschaffenen Regeln und zur Verfügung stehenden Ressourcen geben bereits einen Korridor für das Handeln der Redaktionsmitarbeiter vor, der ihnen jedoch Freiräume für eigenständiges Entscheidungsund Koordinationshandeln lässt. Außerdem können sie durch ihr Handeln auch Veränderungen der formalen Struktur und der Routinen herbeiführen. (vgl. Altmeppen 1999, S. 49 u. 52)

In der externen Transparenzkommunikation kann die Redaktion zum einen ihre Türen und Fenster für das interessierte Publikum öffnen, um ihm die Möglichkeit zu geben, das Handeln einzelner Redakteure und freier Mitarbeiter und ihr Zusammenwirken innerhalb der vorgegebenen Strukturen zu beobachten. Zum anderen können die Redaktionsmitarbeiter selbst Auskunft über ihr Handeln, die dahinter stehenden Gründe und im Falle des situationsspezifischen Entscheidungshandelns auch über die Handlungsabsichten und -entwürfe, also über den dahinter stehenden Reflexionsprozess geben. Das setzt allerdings voraus, dass ihnen ihr Handeln diskursiv und nicht nur praktisch bewusst ist.

Da die Darstellung des Handelns im Leistungsprozess sehr aufwendig ist, wird die Redaktion die Inhalte stark eingrenzen müssen. Im Zentrum sollte dabei das Handeln im Content-Produktionsprozess stehen, weil die Redaktion den Lesern und Nutzern der Zeitung und ihrer Online-Angebote damit Informationen über das Zustandekommen journalistischer Inhalte (Artikel, Serien, Dossiers etc.) liefert und ihnen so die Qualitätsbeurteilung erleichtert. Leser und Nutzer können dadurch erkennen, an welche Regeln sich die Redaktionsmitarbeiter in der Produktion gehalten, auf welche Ressourcen sie zugegriffen und wo sie eigene Handlungsschemata angewandt haben. Und sie können nachvollziehen, wo deren Handeln auf situationsspezifischen Entscheidungen und Koordinationen beruht hat.

Was das Entscheidungshandeln anbelangt, so stehen die Redaktionsmitarbeiter und Mitarbeiterteams vor der Aufgabe, ihre Handlungsabsichten und Handlungsentwürfe zu kommunizieren und so auch den interpretativen und subjektiven Charakter journalistischer Inhalte stärker durchscheinen zu lassen. Doch nicht alle selbst verursachten subjektiven Färbungen sind dem Einzelnen bewusst und daher auch artikulierbar. Craft und Heim (2009, S. 221) gehen in diesem Zusammenhang auf die Schwierigkeit ein, transparent zu machen, welche Motive einen Redakteur oder eine Redakteurin dazu bewogen haben, ein bestimmtes Thema aufzugreifen. „Human beings are capable both of self-deception and a lack of self-awareness, so we cannot assume that the motives, a person ascribes to himself, are his actual motives.” (ebd.)

Transparenz im hier beschriebenen Sinne stellt eine Abkehr vom Objektivitätsanspruch dar: Die Redaktion beansprucht nicht für sich, ihrem Publikum eine

‚objektive Wahrheit' als fertige Substanz zu liefern, sondern die Mitarbeiter legen offen, inwiefern sie sich um eine Annäherung an diese Wahrheit bemüht haben und wo sie dabei nicht weitergekommen sind. (vgl. Pöttker 2000, S. 384) Die Transparenz des Berichterstattungsprozesses erinnere die Leser daran, dass die Medien die Wirklichkeit nicht so zeigen, wie sie ist, sondern so, wie einzelne Journalisten sie sehen, schreibt dazu Verica Rupar (2006, S. 128).

Der „Geist der Transparenz“ zeigt sich deshalb laut Kovach und Rosenstiel (2007, S. 94f.) auch darin, dass die Autoren in ihren Beiträgen Fragen offenlegen, die sie nicht beantwortet haben:

„Journalists should acknowledge the questions their stories are not answering. Traditionally, journalists were taught never to raise a question the story could not answer. Make stories seem airtight, even omniscient. Never appear unknowing. Write around the hole in the story. In the twenty-first century, when journalists cannot control everything the public knows about public events, when they are no longer gatekeepers, that view is no longer sensible – if it ever was.“ (ebd., S. 95)

Transparenz in einem umfassenden Sinne entsteht folglich, wenn Journalisten ihrem Publikum auch vermitteln, dass sie keine ‚fertigen Wahrheiten' zu bieten haben, weil sie eine komplexe und ständig sich verändernde Realität beschreiben. Das setzt unter anderem voraus, dass sie zugeben, wo sie Fehler gemacht haben und wo sie bei der Recherche nicht weitergekommen sind. (vgl. Pöttker 2000, S. 384)

Wichtig ist an dieser Stelle der Hinweis, dass sich auch die Führungskräfte in die Leistungsprozesse einbringen, indem sie sich in die Koordinationsprozesse einschalten oder Entscheidungen treffen und den Teammitgliedern entsprechende Anweisungen geben. Sie nehmen hier ihre Führungsfunktion als Manager wahr.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Wie bereits begründet wurde, steht bei der Beschreibung des Handelns der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsprozess vor allem deren Handeln im ContentProduktionsprozess im Fokus. Dabei sind zwei grundlegende Fragen zu beantworten:

1. Wie haben die Redaktionsmitarbeiter in Raum und Zeit gehandelt?

2. Warum haben sie so und nicht anders gehandelt?

Die zweite Frage betrifft vor allem Entscheidungen, welche die Mitarbeiter innerhalb der vorgegebenen, die Prozesse lenkenden Strukturen eigenständig getroffen haben. Sie zu erklären setzt voraus, dass ihnen ihr Handeln diskursiv bewusst ist, dass sie es also zweckgerichtet und intentional gesteuert haben [1]. Für die externe Transparenzkommunikation ergeben sich daraus die folgenden Teilfragen:

Ÿ In welchen Schritten haben die Redaktionsmitarbeiter einen bestimmten Beitrag produziert, und in welchen Schritten sind sie an eine bestimmte Teilaufgabe wie die Recherche herangegangen? (Reihenfolge der Schritte, Orte, Zeiten, verwendete Ressourcen, Interaktionspartner wie Informanten oder PR-Stellen)

Ÿ Wie und wobei haben sie ihr Handeln mit den Teamkollegen und Vorgesetzten abgestimmt? Inwiefern haben die Vorgesetzten durch Anweisungen lenkend in den Prozess eingegriffen?

Ÿ Welche Ziele oder Absichten haben die am Prozess Beteiligten mit ihrem Handeln verfolgt? (individuelle und organisatorische Ziele, Gewichtung der Ziele)

Ÿ Wie haben sie die Situation eingeschätzt?

- An welche gesellschaftlichen oder organisatorischen Regeln sind sie in ihrem Handeln gebunden gewesen?

- An welche Ressourcenbeschränkungen sind sie gebunden gewesen? (allokative und autoritative Ressourcen)

- Wie haben sie das Handeln anderer Akteure eingeschätzt? (von der Berichterstattung Betroffene, Informanten etc.)

Ÿ Welche Handlungsalternativen haben sie aus ihren Präferenzen und ihrer subjektiven Einschätzung der Situation abgeleitet?

Ÿ Wie haben sie die möglichen Konsequenzen dieser Alternativen eingeschätzt, so dass sie schließlich zu einer Bewertung und Entscheidung kamen? (Konsequenzen für die handelnden Journalisten selbst, die Redaktion bzw. das Medium, das Mediensystem oder die von der Berichterstattung betroffenen Personen und Institutionen)

Ÿ Wo haben sie Fehler gemacht, weil sie die Situation und die Konsequenzen ihres Handelns falsch eingeschätzt haben?

Ÿ Wo sind sie bei der Verfolgung ihrer Absichten nicht weitergekommen? Welche Entscheidungen sind offen geblieben?

  • [1] Siehe dazu die Ausführungen zum praktischen und diskursiven Bewusstsein in Abschnitt 3.2.1. Anthony Giddens verwendet diese Begriffe im Rahmen der Strukturationstheorie (Konzept des Handelnden)
 
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