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7.2.2 Strategien

Laut einer Definition von Manfred Bruhn (2010, S. 53) sind Strategien „bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für ausgewählte Planungsobjekte“. Die Unternehmen stecken einen Handlungsrahmen für ihre langfristige Entwicklung ab und bestimmen dafür Marktposition und Ressourcenbasis (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 26). Dieser Handlungsrahmen ist noch durch konkrete, generalisierte Handlungsvorgaben (Regeln) zu füllen. Strategien führen also nicht unmittelbar zur Herausbildung von Handlungsmustern, sondern leiten das Management bei der taktischen Planung. Deshalb sollen sie hier als ein eigenes Strukturelement interpretiert und nicht dem formalen Regelsystem zugerechnet werden[1].

Schreyögg und Koch (2007, S. 71f.) zufolge geben Strategien Antwort auf drei grundsätzliche Fragen:

Ÿ In welchen Geschäftsfeldern wollen wir uns betätigen?

Ÿ Wie wollen wir uns in diesen Geschäftsfeldern im Wettbewerb positionieren?

Ÿ Worin besteht unsere längerfristige Erfolgsgrundlage? (Kernkompetenzen)

In Abschnitt 2.1.2 wurde bereits analysiert, welche Wachstumsstrategien die Verlagsunternehmen angesichts der Umwälzungen auf den Medienmärkten verfolgt haben. Das geschah mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff, die sich aus vier grundlegenden strategischen Stoßrichtungen zusammensetzt: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (vgl. Ansoff 1966, S. 130–135; Becker 2006, S. 147ff.). Die Strategie der Diversifikation ist in dieser Arbeit zu vernachlässigen, weil sie ganz vom Produkt Zeitung wegführt.

Die Strategien der Marktund Produktentwicklung können mit der Einführung oder Weiterentwicklung einer Crossmedia-Strategie und einer entsprechenden Veränderung der redaktionellen Strukturen einhergehen. Als CrossmediaStrategie wird hier die Übertragung von Inhalten in andere Mediengattungen und auf andere Medienträger (Mehrfachverwertungsstrategie), die funktionale Kombination von verschiedenen Medienangeboten (Strategie der Komplementarität) sowie die gegenseitige Bewerbung dieser Medienangebote verstanden. (vgl. Gerpott 2006, S. 327; Neuberger 2003b, S. 164, 2009, S. 32)

Bei einer Strategie der Mehrfachverwertung publizieren die Anbieter die Zeitungsinhalte in gleicher oder abgewandelter Form auf ihrer Website, in ihrer Zeitungs-App oder als Bücher und Hörbücher. (vgl. Gerpott 2006, S. 323f.) Bei einer Strategie der Komplementarität – von einigen Autoren auch DoppelnutzerStrategie genannt – sind die Printund Online-Inhalte hingegen unterschiedlich, wobei sie sich gegenseitig ergänzen und aufeinander verweisen. (vgl. Meyer 2005, S. 169-175) Die beiden Strategietypen werden in der Praxis häufig miteinander vermischt: Teilweise veröffentlicht die Redaktion die gleichen Texte in ihren Printund Online-Medien, teilweise produziert sie aber auch ‚medienexklusive' Texte, Darstellungsund Interaktionsformen (z.B. Online-Diskussion und Abstimmung über ein Thema im Netz).

Verlagsunternehmen, die diese Strategien verfolgen, haben ihr Geschäftsfeld „Zeitungen“ zu einem Geschäftsfeld „Aktuelle journalistische Inhalte mit lokalem und regionalem Bezug“ umgebaut und sich so zu Content-Anbietern entwickelt, die den Zeitungsnamen als Dachmarke nutzen und verschiedene Medienkanäle bedienen.

Die genannten Wachstumsund Crossmedia-Strategien beantworten die Frage, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig sein will. Die nächste strategische Grundfrage lautet: „Wie wollen wir unseren Wettbewerbern in den einzelnen Geschäftsfeldern begegnen?“ (vgl. Schreyögg & Koch 2007, S. 71f.)

Diese Wettbewerbsstrategien lassen sich unter anderem anhand der folgenden Dimensionen beschreiben (vgl. ebd., S. 97–104; Gläser 2014, S. 726–733):

Ÿ Schwerpunkt des Wettbewerbs (Preisführer versus Differenzierungsstrategie)

Ÿ Ort des Wettbewerbs (Nischenversus Massenmarktstrategie)

Ÿ Regeln des Wettbewerbs (Anpassungsversus Veränderungsstrategie)

Die Strategieoptionen, die sich durch unterschiedliche Schwerpunkte des Wettbewerbs ergeben, wurden ebenfalls in Abschnitt 2.1.2 erläutert: Zeitungsverlage haben die Wahl zwischen einer Kostenbzw. Preisführerstrategie und einer Differenzierungsstrategie, wobei die Differenzierung über die Qualität, den Innovationsgrad der Leistung oder die Markierung erfolgen kann.

Was den Ort des Wettbewerbs anbelangt, so stehen die Verlagsmanager vor der Entscheidung, ob sie den gesamten Markt bearbeiten (sog. Kernoder Massenmarktstrategie) oder sich auf ein bestimmtes Segment konzentrieren wollen (sog. Nischenoder Teilmarktstrategie). Bei der Nischenstrategie wird der relevante Markt in Segmente mit unterschiedlichen Zielgruppen eingeteilt, die hinsichtlich bestimmter Merkmale homogen sind (u.a. soziodemografische und kaufverhaltensbezogene Merkmale), so dass auch ein ähnliches Medienkonsumverhalten zu erwarten ist. (vgl. Gläser 2014, S. 727 u. 753f.)

Eine Tageszeitung, die wie das „Handelsblatt“ inhaltlich auf Wirtschaftsthemen spezialisiert ist, verfolgt zum Beispiel eine solche Teilmarktstrategie. Das Gleiche gilt für den Fall, dass ein Verlag eine gesonderte Zeitung für Kinder oder eine Zeitungs-App speziell für Studenten herausbringt.

Mit den Regeln des Wettbewerbs sind die allgemeinen Verfahrensweisen gemeint, die sich auf einem bestimmten Markt durchgesetzt haben. Diese herrschenden Regeln kann ein Unternehmen entweder als gegeben hinnehmen und somit eine Anpassungsstrategie verfolgen, es kann sie aber auch neu definieren, was als Veränderungsoder Markt-Innovationsstrategie bezeichnet wird. (vgl. ebd., S. 813f.; Schreyögg & Koch 2007, S. 98) Neue Marktregeln sind zum Beispiel dadurch entstanden, dass einige Verlage angefangen haben, die Leser über Crowdreporting und den Einsatz von Leserreportern stärker in den Berichterstattungsprozess einzubinden.

Eine weitere strategische Grundentscheidung betrifft die eigenen Ressourcen: Welche davon versprechen einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil und sollen daher als Kernkompetenzen erhalten oder aufgebaut werden? (vgl. Schreyögg & Koch 2007, S. 72 u. 114) Im Falle der Zeitungsredaktionen können solche Kernkompetenzen zum Beispiel in der investigativen Recherche oder in der fachkundigen Lokalberichterstattung liegen.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation

Unternehmen halten ihre Strategien zum Teil geheim, um keine Konkurrenten auf ihre Fährte zu locken. Der Transparenzkommunikation von Redaktionen sind daher mehr oder weniger enge Grenzen gesteckt, die im Ermessen des jeweiligen Verlages liegen [2]. Dieser Grenzen ungeachtet ergeben sich aus den vorherigen Ausführungen die folgenden Leitfragen:

Ÿ Welche Wachstumsstrategien verfolgt das Medienunternehmen bzw. die Redaktion im Hinblick auf die Zeitungsund Online-Angebote?

Ÿ Welche Crossmedia-Strategie wird verfolgt?

Ÿ Wo liegt der Schwerpunkt des Wettbewerbs?

Wie den Forschungsfragen zu entnehmen ist, soll in dieser Arbeit die Prämisse gelten, dass die Verlage mit ihren Zeitungsund Online-Angeboten eine Differenzierung über die (Dach-)Marke und insbesondere über die Qualität (Qualitätsstrategie) anstreben.

Ÿ Will die Redaktion verschiedene Teilmärkte unterschiedlich bedienen (z.B. mit speziellen Formaten für Kinder oder Studenten) oder eine Nischenstrategie fahren?

Ÿ Will sie die Regeln des Wettbewerbs verändern (Markt-Innovationsstrategie), oder passt sie sich daran an?

Ÿ Welches sind die journalistischen Kernkompetenzen, mit denen die Redaktion im Wettbewerb bestehen will?

Für die externe Transparenzkommunikation sind aber nicht nur die vom Management formulierten und offiziell verkündeten Strategien von Belang: Strategien sind zukunftsbezogen und werden schrittweise geplant, umgesetzt und im Hinblick auf ihre Erfolgswirksamkeit kontrolliert. Der Stand ihrer Umsetzung hängt zum einen vom Handeln der Führungskräfte im Managementprozess ab, das ebenfalls Gegenstand der externen Transparenzkommunikation ist und in Abschnitt 7.3.2 näher betrachtet wird. Zum anderen zeigt er sich in der formalen Organisationsstruktur und – falls die Mitarbeiter die neugeschaffenen Regeln und Ressourcen tatsächlich anwenden – in deren Handeln im Leistungsprozess[3].

  • [1] Für Ortmann und Sydow gehören die Strategien weder zur Struktur, noch zum formalen Regelsystem einer Organisation. Ihnen zufolge unterscheiden sich die Strategien vor allem in ihrem zeitlichen Bezug von denjenigen Sets von Regeln, die gemeinsam mit den Ressourcen die Organisationsstruktur bilden. Organisationsstrukturen sind demnach prinzipiell auf Dauer angelegt, während Strategien nur so lange gelten, bis bestimmte Ziele erreicht worden sind oder bis sie sich als untauglich erweisen. (vgl. Ortmann & Sydow 2001, S. 438f.) Der zeitliche Bezug ist jedoch kein trennscharfes Kriterium, weil die Organisationsstrukturen zum Teil an die Strategien angepasst werden und daher auch nicht langlebiger sind. Das gilt insbesondere für die Projektund Sekundärorganisation und die Prozessregulierung durch Pläne (vgl. dazu die Abschnitte 7.2.3.1 und 7.2.3.3)
  • [2] Siehe dazu die Ausführungen zur Begründung von Ausgrenzungsentscheidungen in der Transparenzkommunikation in Abschnitt 9.1 dieser Arbeit
  • [3] Siehe dazu die Ausführungen in den Abschnitten 7.2.3, 7.2.4 und 7.3.1 dieser Arbeit.
 
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