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2.1.2 Strategien zur Krisenbewältigung

Die Zeitungsverlage haben mit unterschiedlichen, empirisch erforschten Strategien versucht, die oben beschriebene Marktentwicklung wieder umzukehren.

Strategien sind einer Definition von Manfred Bruhn (2010, S. 53) zufolge „bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für ausgewählte Planungsobjekte (z.B. Produkte, Strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmen als Ganzes)“. Sie beschreiben, wie sich ein Unternehmen ausrichten und welche Ressourcen es dafür aufbauen und einsetzen soll (vgl. Hungenberg & Wulf 2011, S. 107).

Da es in dieser Arbeit im Kern um die Frage gehen wird, wie sich tagesaktuelle, journalistisch aufbereitete Inhalte (Content) auf dem Lesermarkt erfolgreicher vermarkten lassen, werden im Folgenden die auf die dortigen Marktstrukturen und insbesondere auf die Bedürfnisse der (potenziellen) Leser bezogenen Strategien bzw. Marketingstrategien betrachtet, derer sich die Verlage bedient haben[1]. Die auf den Werbemarkt bezogenen Strategien fließen nur am Rande ein, weil sie für das Thema dieser Arbeit von sekundärer Bedeutung sind.

Für viele Zeitungsverlage und Medienkonzerne hat sich im Zuge der bereits beschriebenen Umwälzungen auf ihren Stammmärkten die Frage gestellt, in welchen Geschäftsfeldern[2] sie künftig tätig sein, das heißt welche ProduktMarkt-Strategie sie verfolgen wollen. Dabei sind drei strategische Grundentscheidungen zu treffen: (vgl. Gläser 2014, S. 703)

1. Soll eine Wachstums-, eine Stabilisierungsoder eine Desinvestitionsstrategie verfolgt werden?

2. Auf welche Räume bezieht sich die Strategie? (lokal und regional, national, multinational, global)

3. Will das Unternehmen seine Ziele im Alleingang, gemeinsam mit Kooperationspartnern oder durch den Aufkauf anderer Unternehmen verfolgen? Handelt es sich also um eine Autonomie-, eine Kooperationsoder eine Integrationsstrategie?

Die insbesondere durch den technologischen Wandel bedingten Umwälzungen auf den Medienmärkten haben dazu geführt, dass sich viele deutsche Zeitungsverlage zu mehrmedialen Content-Anbietern gewandelt und in neue Geschäftsfelder investiert haben. Die von den Verlagen verfolgten Wachstumsstrategien sollen an dieser Stelle noch genauer betrachtet werden. Das geschieht mit Hilfe der sogenannten Produkt-Markt-Matrix, die in Tabelle 1 zu sehen ist und auf Ansoff (1966) zurückgeht.

Tabelle 1: Produkt-Markt-Matrix (Quelle: nach Ansoff 1966, S. 132 u. 150)

Begreift man die Vermarktung des Produktes Zeitung als Kerngeschäft eines Zeitungsverlages oder als strategische Geschäftseinheit eines Medienkonzerns, so kann das Management diese Einheit in verschiedene Richtungen weiterentwickeln. Dabei lassen sich auf Basis der besagten Matrix vier grundlegende strategische Stoßrichtungen in Form von Produkt-Markt-Kombinationen darstellen, nämlich die Marktdurchdringung, die Marktentwicklung, die Produktentwicklung und die Diversifikation [3]. (vgl. Ansoff 1966, S. 130–135; Becker 2006, S. 147ff.)

Mit Marktdurchdringung ist gemeint, dass ein Unternehmen die Vermarktung seiner Produkte auf einem Markt, den es bereits bedient, noch intensiver betreibt als bisher, um das Marktpotenzial stärker auszuschöpfen. Die Vertriebsabteilungen der Zeitungsverlage haben zu diesem Zweck versucht, mehr Leser und Abonnenten zu werben, während die Redaktionen ihre PR-Anstrengungen erhöht haben, um die Leser-Blatt-Bindung zu verbessern. So haben die Redakteure zum Beispiel noch stärker die Nähe zum Leser gesucht (mobile Redakteure, Leserkonferenzen etc.) oder lokalpolitische Diskurse moderiert. Das Internet wird dabei als Instrument der Kommunikationspolitik eingesetzt, um das Muttermedium zu stärken. (vgl. Neuberger 2005, S. 170f.)

Bei der als Marktentwicklung bezeichneten Strategie geht es darum, sich mit bestehenden Produkten auf neue Absatzmärkte zu begeben. Die Verlage können dieses Ziel unter anderem dadurch erreichen, dass sie Medieninhalte mehrfach verwerten. Gerpott (2006, S. 323f.) zufolge beinhalten crossmediale Strategien der Mehrfachverwertung die „Nutzung der gleichen oder nur geringfügig mit niedrigen Zusatzkosten gegenüber der Originalfassung variierten Inhalte“, und zwar an unterschiedlichen Orten, unter Einsatz unterschiedlicher Medienträger bzw. Medienuntergattungen (Crossmedialität) oder zu unterschiedlichen Zeitpunkten.

Die Zeitungsverlage haben Artikelserien, Sonderbeilagen etc. als Bücher, Hörbücher oder CD-ROMs veröffentlicht, um so weitere Käufer dafür zu finden. (vgl. ebd., S. 325) Vor allem aber haben sie das Internet als Medienträger und technischen Vertriebsweg für die Mehrfachverwertung erschlossen. Einzelne Artikel oder die gesamte Zeitungsausgabe (E-Paper) werden inhaltlich weitestgehend unverändert ins Netz gestellt. So können die Verlage ihr Verbreitungsgebiet räumlich ausdehnen (globale Abrufbarkeit) und internetaffine Zielgruppen ansprechen. (vgl. Neuberger 2003b, S. 163f., 2005, S. 171f.)

Die Produktentwicklung zielt auf Produktdifferenzierungen oder -innovationen für Märkte, auf denen das Unternehmen bereits tätig ist. Eine Produktvariation stellen die sogenannten Lite-Ausgaben oder Kompaktzeitungen im Tabloid-Format dar. Darunter sind Zeitungsableger mit einem geringeren Umfang und einem stärker eingegrenzten Themenspektrum zu verstehen, deren Copy-Preis niedriger ist als der des Stammblattes. (vgl. Beck, Reineck & Schubert 2010, S. 121; Sjurts 2005, S. 43f.) Neben solchen Ausweitungen der Produktlinie unter einem Markendach haben die regionalen Tageszeitungen auf den Relaunch ihrer Print-Titel gesetzt. Dabei wurden sowohl das Format und die Optik der Blätter als auch das inhaltliche Konzept verändert. So haben die Verlage zum Beispiel der regionalen, lokalen und hyperlokalen Berichterstattung und den Servicethemen noch mehr Gewicht beigemesen. (vgl. Beck, Reineck & Schubert 2010, S. 122ff.; Kappe 2011, S. 30–32)

Darüber hinaus sind die Zeitungsverlage mit neuen Produktkonzepten ins Internetgeschäft eingestiegen: Nachdem sie in den Anfangsjahren vor allem versuchten, ihre Inhalte als elektronische Zeitungen auch im Netz zu verwerten (Mehrfachverwertungen), sind sie verstärkt dazu übergegangen, im Internet Zusatzangebote zu schaffen, die das Print-Angebot ergänzen und sich damit kombinieren lassen. Diese Zusatzangebote sind prinzipiell für die gleiche Zielgruppe und insbesondere für ‚Doppelnutzer' gedacht, die auf beide Medien zugreifen. So kann die Redaktion zum Beispiel Print-Artikel ins Netz stellen und dort weiterführende Links zu Hintergrundinformationen oder Originaldokumenten hinzufügen („Die vollständige Ansprache des Bundespräsidenten finden Sie hier“). Außerdem kann sie Inhalte mit interaktiven Elementen anreichern. Die Leser haben dann beispielsweise die Möglichkeit, Beiträge zu kommentieren oder an Diskussionsforen und Umfragen zu den darin aufgegriffenen Themen teilzunehmen. (vgl. Neuberger 2003b, S. 164, 2005, S. 172) Aktuelle Nachrichten können die Redakteure jederzeit auf der Zeitungs-Website veröffentlichen und dabei auf das Erscheinen eines ausführlichen Hintergrundberichts in der Zeitung hinweisen. Während Neuberger den Begriff der Doppelnutzer-Strategie verwendet, sprechen andere Autoren hier von einer crossmedialen Strategie der Komplementarität: Innerhalb einer Markenfamilie existieren Printund OnlineAngebote, die sich gegenseitig ergänzen und aufeinander verweisen. (vgl. Meyer 2005, S. 169–175)

Die Diversifikation als vierte strategische Stoßrichtung ist auf die Erschließung neuer Märkte durch neue Produkte gerichtet. Es entstehen also völlig neue Geschäftsfelder. Im Zeitungssektor sind Diversifikationsstrategien wie der Einstieg in den Briefdienst (vgl. Arnold 2009, S. 320) oder ins Rundfunkgeschäft, die Veranstaltung von Messen und Fachtagungen oder die Vermarktung eigener Buch-, CD und DVD-Reihen zu beobachten. So hat etwa der Süddeutsche Verlag bereits diverse solcher Reihen herausgegeben und dabei auf den Vertrauensund Bekanntheitsvorsprung der etablierten Marke „Süddeutsche Zeitung“ gesetzt. (vgl. Beck, Reineck & Schubert 2010, S. 129ff; Lutz 2005; Sjurts 2005, S. 44f.) Zur Diversifikation im engeren Sinne gehört auch die Strategie mancher Zeitungsverlage, ein vom Print-Produkt weitgehend losgelöstes, inhaltlich eigenständiges Online-Angebot auf dem Markt zu positionieren. Es erscheint zwar unter dem Namen der durch die Print-Zeitung etablierten Dachmarke, richtet sich aber an eine andere Zielgruppe. Printund Online-Redaktionen arbeiten als getrennte Einheiten, so dass kaum Synergieeffekte eintreten. Kathrin Meyer spricht in diesem Zusammenhang von einer Strategie der Autonomie. (vgl. Meyer 2005, S. 166–169)

Der Grad, in dem sich Synergiepotenziale nutzen lassen, nimmt von der Marktentwicklung über die Produktentwicklung ab und ist bei der Diversifikationsstrategie am niedrigsten. Insbesondere bei den Crossmedia-Strategien [4] der Mehrfachverwertung und der Komplementarität sind die Synergien groß, weil die Tageszeitungen dafür auf einen bereits bestehenden und etablierten Redaktionsapparat zurückgreifen können. Im Internet sind sie im Vergleich zu ‚reinen' Netzanbietern in der Lage, mit relativ geringen Mehrkosten eine hohe Informationsqualität zu liefern. Das Gleiche gilt auch für die mobilen digitalen Kanäle, weshalb die Zeitungsverlage Applikationen (Apps) für Smartphones und TabletComputer entwickelt haben. (vgl. Meier, C. 2011, S. 141–158; Wolf 2014) Als weiterer Wettbewerbsvorteil kommt hinzu, dass sie über einen etablierten Markennamen verfügen, den sie als Dachmarke nutzen können. (vgl. Neuberger 2003a, S. 71, 2003b, S. 164)

Zur Bearbeitung des gewählten Marktes werden in der Managementliteratur zwei grundsätzliche Strategieoptionen genannt, die auf die Art des angestrebtenKundennutzens abstellen (vgl. u.a. Benkenstein & Uhrich 2009, S. 115–121; Bruhn 2010, S. 75f.; Hungenberg & Wulf 2011, S. 152–161)[5]:

Ÿ Kostenbzw. Preisführerstrategien, die darauf abzielen, sämtliche Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen, um kostenseitig besser dazustehen als die Wettbewerber. Möglich wird eine solche Positionierung unter anderem durch Lernkurvenund Größendegressionseffekte oder Prozessinnovationen. Dadurch können die Unternehmen ihre Leistungen auch zu günstigeren Preisen am Markt anbieten und so zu Preisführern werden.

Ÿ Differenzierungsbzw. Qualitätsstrategien, mit denen die Unternehmen erreichen wollen, dass sich ihre Leistungen in der Wahrnehmung der Kunden durch besondere Merkmale von der Konkurrenz abheben. Eine Differenzierung erfolgt im Hinblick auf die Qualität, die Programmbreite und den innovativen Charakter der angebotenen Leistungen sowie durch deren Markierung [6]. Will sich ein Medienunternehmen durch eine höhere Qualität hervortun, so kann es bei der Funktionalität, der Form und dem Inhalt der medialen Angebote ansetzen.

Angesichts der oben beschriebenen Wettbewerbsvorteile etablierter Zeitungsverlage gegenüber neuen Marktteilnehmern erscheint es plausibel, dass die Verlage eine konsequente Qualitätsstrategie verfolgen, um sich von kostenlosen Informationsangeboten wie Anzeigenblättern oder Newsportalen im Internet abzuheben. Tatsächlich jedoch haben sich die Verlage in den vergangenen Jahren alles andere als konsequent verhalten, gerade wenn man sie an ihren offiziellen Bekenntnissen zum Qualitätsjournalismus misst: Der Qualitätsjournalismus-Studie von Klaus Arnold (2009) zufolge haben sie seit Beginn der 90er Jahre auf Leserbefragungsergebnisse reagiert und am äußeren Erscheinungsbild ihrer Zeitungen gearbeitet, indem sie ihnen ein übersichtlicheres und abwechslungsreicheres Layout oder ein neues Format (Stichwort Tabloid) verpassten. Auch das inhaltliche Konzept wurde vielfach verändert: durch neue Ressorts, Sonderseiten, Beilagen und insbesondere durch eine stärkere Gewichtung von Lokalthemen und Serviceinformationen, um einen stärkeren Bezug zur Alltagswelt der Leser herzustellen. Aufgrund der Probleme, junge Menschen zu erreichen, sind die Redaktionen überdies dazu übergegangen, Kinder und Jugendliche über spezielle Seiten und Beilagen anzusprechen oder anstelle einer solchen ‚Ghettoisierung' in der gesamten Zeitung mehr Kinderund Jugendthemen aufzugreifen. (vgl. Arnold 2009, S. 301–327)

Im Internet können die Verlage immer dann zusätzliche Qualität bieten, wenn sie nicht einfach Print-Inhalte in das neue Medium übertragen (Mehrfachverwertung), sondern seine Möglichkeiten ausnutzen und abgewandelte oder zusätzliche Inhalte bieten. Im Rahmen eines Forschungsprojektes haben Neuberger, Nuernbergk und Rischke (2009) die Internetangebote deutscher Tageszeitungen inhaltsanalytisch untersucht und deren Nachrichtenredaktionsleiter nach den Aktivitäten im Online-Journalismus gefragt. Rund die Hälfte der 98 Redaktionsleiter, die auf die Befragung reagiert hatten, gaben an, dass mindestens 50 Prozent der Nachrichtenartikel im Internet aus dem Muttermedium stammen. Nur drei Prozent der Befragten antworteten, überwiegend exklusiv für das Internet produzierte Beiträge zu veröffentlichen.

Bei der Befragung kam auch heraus, dass die Tageszeitungsverlage zwar nicht so sehr in exklusive Inhalte, wohl aber in die Multimedialität sowie in partizipative Elemente und die dazugehörige Technik investiert hatten: Rund die Hälfte der in die Befragung einbezogenen Redaktionen setzten im Internet Videos zur Ergänzung der journalistischen Beiträge ein und veröffentlichten Leserfotos; 41,5 Prozent ermöglichten es den Nutzern, die Beiträge von Redakteuren auf derselben Seite zu kommentieren und 12,8 Prozent, die Redakteure beim Schreiben und Recherchieren zu unterstützen. Hinzu kamen weitere Möglichkeiten der Nutzerbeteiligung wie die, dass Nutzer mit oder ohne vorherige Prüfung eigene Beiträge veröffentlichen oder sich auf einer eigenen, vom redaktionellen Teil getrennten Nutzerplattform als Blogger versuchen konnten. (vgl. Arnold 2009, S. 333f.; Neuberger, Nuernbergk & Rischke 2009, S. 175–183)

Durch die technischen Potenziale des Internets und insbesondere durch das Social Web haben die Nutzer ein anderes Informationsverhalten und auch andere Ansprüche herausgebildet, welche die Zeitungen über multimediale, interaktive und partizipatorische Angebote, durch die ständige Aktualisierung der Inhalte, Archivfunktionen, die Vernetzung mit anderen Internetangeboten und anderes mehr zu erfüllen suchen. Durch das virtuelle Engagement der Zeitungen sind also Qualitäten hinzugekommen, die das Print-Angebot ergänzen und bereichern.

Auch in der ,realen' Welt haben sich die Redaktionen zumindest teilweise um mehr Lesernähe und neue Partizipationsmöglichkeiten der Leser bemüht, zum Beispiel durch Redaktionsmobile, Lesertelefone, -stammtische und -konferenzen oder durch Leserbeiträge im Blatt (vgl. Arnold 2009, S. 312f.)[7]. Arnold stellt nach Auswertung von Studien jedoch fest, dass im Lokalteil der Zeitungen „nach wie vor Mängel vorliegen“, was die Hintergrundberichterstattung, die kritische und unabhängige Berichterstattung sowie die Professionalität der Recherche anbelangt (ebd., S. 310). Nachdem er die Qualitätsverbesserungen analysiert hat, zieht er das folgende Fazit:

„Insgesamt haben die Zeitungen also auf bestimmte Leserwünsche reagiert: Die Zeitungen haben ein modernes, übersichtliches Layout, behandeln mehr ServiceThemen, sind lokaler und aktueller geworden, sind relativ verständlich und halten auch im Internet zumindest teilweise ein über den Print-Inhalt hinausgehendes Angebot bereit. Bei einigen klassischen Kriterien schaut dies jedoch anders aus: Zeitungen unternehmen offensichtlich – und dies gilt insbesondere für den Lokalteil – nicht allzu viel, um glaubwürdiger und kritischer zu werden sowie mehr Hintergrundberichterstattung zu bieten. (…) Auch werden die Möglichkeiten der Leserbindung nur teilweise genutzt. (…) Damit drängt sich der Eindruck auf, dass es vielen Zeitungen oft nur um kostengünstig zu realisierende, oberflächliche und kosmetische Verbesserungen geht.“ (ebd., S. 346).

Gegen einen konsequenten Qualitätskurs spricht auch, dass bislang nur wenige Zeitungen bekannt sind, die in ein umfassendes und systematisches Qualitätsmanagement investiert haben. (vgl. Arnold 2009, S. 346; Hermes 2006, S. 318; Wyss 2002, S. 297) [8] Stattdessen haben sich viele Zeitungsverlage einen strikten Sparkurs verordnet: Als Konsequenz aus den Auflagenund Anzeigenverlusten im Print-Bereich zogen sie die Kostenschraube fester und stauchten ihre Redaktionsbudgets empfindlich zusammen. In Folge dessen wurden Redakteursund Korrespondentenstellen gestrichen, Gehälter und Honorare für freie Journalisten gekürzt und Aufgaben ausgelagert (Outsourcing). (vgl. Nohr 2013, S. 14f.; Weichert & Kramp 2009a, S. 17f.)

Des Weiteren trieben die Verlage den Umbau redaktioneller Strukturen voran: Sie schufen integrierte Newsrooms, in denen Printund Online-Redakteure in enger Abstimmung zusammenarbeiten, legten Ressorts oder Mantelredaktionen unterschiedlicher Zeitungstitel zusammen und richteten Autorenpools ein. Einige größere Verlage organisierten auch den Austausch von Artikeln zwischen verschiedenen Titeln, Artikelsyndizierung genannt. (vgl. Arnold 2009, S. 246f.; Beck, Reineck & Schubert 2010, S. 154–171) Als Umstrukturierungen wie die Zusammenlegung von Mantelund Lokalredaktionen verschiedener Zeitungstitel oder die Artikelsyndizierung in der Öffentlichkeit auf Kritik stießen, behaupteten Unternehmensverantwortliche, dass diese Maßnahmen keineswegs zu Lasten der journalistischen Qualität gingen, sondern teilweise sogar zu einer Qualitätssteigerung beitrügen. (vgl. Keese 2009; Lungmus 2008)

Wenn die Verlagshäuser einerseits zumindest in Teilen oder nach außen hin die journalistische Qualität hochhalten, andererseits aber ihren Redaktionen einen radikalen Sparzwang auferlegen, so kann auf dem Lesermarkt weder eine Kostennoch eine Qualitätsführerschaft entstehen. In diesem Dilemma befinden sich die Zeitungsverlage seit geraumer Zeit. Sie sind nicht eindeutig genug als Qualitätsanbieter positioniert, als dass sie sich dem Kostenund Preisdruck entziehen könnten, der durch die mangelnde Abgrenzung zur neuen NiedrigpreisKonkurrenz entsteht. Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle im Printund OnlineSektor werden deshalb dringend gesucht [9]. Ob die Verlage damit die Trendwende schaffen und die Menschen dazu bringen können, für professionellen Journalismus zu zahlen, statt im schnellen Strom der überall und jederzeit verfügbaren Gratis-Informationen zu fischen, ist jedoch unklar.

Aufgerüttelt durch Nachrichten über die Einstellung und Zusammenlegung von Zeitungstiteln denken Medienexperten deshalb auch über andere, nicht kommerzielle Wege zur Finanzierung einer vielfältigen Zeitungskultur und zum Erhalt des Qualitätsjournalismus nach: Als eine Möglichkeit gilt, dass Zeitungen sich zumindest zum Teil über freiwillige Spenden oder Stiftungsmodelle finanzieren. Des Weiteren wird auch der Ruf nach staatlichen Subventionen und marktregulierenden Eingriffen laut. Nach einem öffentlich-rechtlichen Gebührentopf für Zeitungen zum Beispiel. Oder nach einer gesetzlich geregelten Kulturflatrate für das Kopieren von Zeitungsinhalten im Internet. (vgl. Weichert & Kramp 2009a, S. 44–47, 2009b) Begründet wird das Verlangen nach einer stärkeren staatlichen Unterstützung der sogenannten Qualitätszeitung mit deren gesellschaftlicher Funktion, die ihr den Status eines meritorischen Gutes (lateinisch meritum: Wohltat) einträgt. Die Beeinflussung von Medienmarktstrukturen durch den Staat gilt demnach als gerechtfertigt, wenn die Versorgung der Bürger mit meritorischen Medieninhalten gefährdet ist. (vgl. Gerpott 2006, S. 335f.; Habermas 2007 [10])

Doch ganz gleich, ob die Zeitungshäuser künftig stärker von außen gestützt werden oder nicht: Damit der wie auch immer definierte ‚Qualitätsjournalismus' seine gesellschaftliche Wirkung entfalten und den Verlagen zu einträglichen Erlösen verhelfen kann, müssen sich genügend Leser finden, die ihn tatsächlich zu würdigen wissen und ihm deshalb ihre Aufmerksamkeit schenken. Das Angebot mag sich durch staatliche Hilfen, Mäzene und Mikrospender zwar lenken und stützen lassen, das Nachfrageproblem ist dadurch aber nicht gelöst.

  • [1] Die grundsätzlichen, am Wettbewerb orientierten Strategiealternativen von Unternehmen finden sich in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur zum strategischen Management ebenso wie in den mit „strategisches Marketingmanagement“ überschriebenen Veröffentlichungen, wo sie als Marketingstrategien bezeichnet werden. Letztere stellen das strategische Management unter das Primat des Marketing als einer sämtliche Entscheidungen durchdringenden Denkweise
  • [2] Bei Unternehmen, die mit einem heterogenen Produktprogramm verschiedene Märkte bedienen, lässt sich der relevante Markt in sogenannte strategische Geschäftseinheiten oder -felder aufteilen, die als Produkt-Markt-Kombinationen von anderen Tätigkeitsfeldern abgrenzbar sind und für die eine eigene strategische Planung erfolgt. Die Geschäftsfelder lassen sich noch in weitere Segmente zerlegen (Marktsegmentierung), zum Beispiel anhand von Kundenmerkmalen wie Alter (Senioren, Jugend) oder Lebenskonzept. (vgl. Bruhn 2010, S. 56–62)
  • [3] Ziel dieses Ansatzes ist die Schließung von Wachstumslücken und die Nutzung von potenziellen Synergien. (vgl. Benkenstein & Uhrich 2009, S. 110f.)
  • [4] Als Crossmedia-Strategie wird hier die Übertragung von Inhalten in andere Mediengattungen und auf andere Medienträger (Mehrfachverwertung), die funktionale Kombination von verschiedenen Medienangeboten (Komplementarität) sowie die gegenseitige Bewerbung dieser Medienangebote verstanden. (vgl. Gerpott 2006, S. 327; Neuberger 2003b, S. 164, 2009, S. 32)
  • [5] Im Rahmen ihrer Marktbearbeitungsstrategie legen die Unternehmen das Verhalten gegenüber den Kunden, Wettbewerbern, Zulieferern und weiteren Anspruchsgruppen fest (Marktteilnehmerstrategien). Außerdem leiten sie Strategien für die einzelnen Marketinginstrumente ab (Instrumentalstrategien). (vgl. Bruhn 2010, S. 55)
  • [6] Eine ausführliche Erläuterung der verschiedenen Ansatzpunkte zum Aufbau von Differenzierungsvorteilen findet sich unter anderem bei Meffert, Burmann und Kirchgeorg (2008, S. 300–306) und bei Benkenstein und Uhrich (2009, S. 116–119)
  • [7] Klaus Arnold stützt sich dabei auf Fallbeispiele. Häufig handelt es sich um preisgekrönte Blätter, zum Beispiel um die Preisträger des Deutschen Lokaljournalistenpreises der KonradAdenauer-Stiftung
  • [8] Vgl. dazu die Ausführungen zum Qualitätsmanagement im achten Kapitel dieser Arbeit.
  • [9] Um der „Gratis-Falle“ im Internet doch noch zu entkommen und Bezahlmodelle in der Branche zu etablieren, experimentieren die Zeitungsverlage hierzulande unter anderem mit OnlineAbonnements, dem Einzelabruf von Artikeln gegen Geld (Micropayments) und mit OnlineKiosken. Vor allem Mischmodelle, bei denen freie mit kostenpflichtigen Angeboten kombiniert werden, gelten als erfolgstauglich. Im Unterschied zum Internet haben die Verlage bei den Applikationen für mobile Endgeräte von vornherein auf kostenpflichtige Angebote gesetzt. (vgl. Beck, Reineck & Schubert 2010, S. 148–151; Ruß-Mohl 2009, S. 251–253; Wittrock & Stumpf 2010, S. 16–18)
  • [10] Damit sich sogenannte Qualitätszeitungen von anderen, nicht unterstützungswürdigen Zeitungen unterscheiden lassen, müsste allerdings ein Konsens darüber bestehen, welche Eigenschaften eine Zeitung dieser Kategorie genau mitbringen soll. Ein in Fachkreisen diskutiertes Abgrenzungsmerkmal ist, dass sie im Unterschied zur Boulevardpresse den Schwerpunkt auf die Wissensvermittlung und nicht auf die Unterhaltung des Publikums legen. (vgl. Kamber & Imhof 2011, S. 131–137; Landmeier & Daschmann 2011, S. 177–180)
 
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