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4.5 Handlungsempfehlungen für die 1. Bundesliga

[1]

Durch gesellschaftliches Engagement können Profifußballclubs zahlreiche Wettbewerbsvorteile erzielen (siehe Kapitel 2.2.1). Hierfür ist allerdings eine strategische Ausgestaltung der CC-Aktivitäten unerlässlich. Die Ergebnisanalyse der Bundesligaclubs hat gezeigt, dass diesbezüglich bei vielen Clubs noch erheblicher Handlungsbedarf besteht. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse (E1-E9) gilt es nun, clubübergreifende Stellhebel zu identifizieren und für die Bundesliga geltende Handlungsempfehlungen zu formulieren. Hierbei wird bewusst darauf verzichtet, clubspezifische Handlungsempfehlungen herauszuarbeiten. Der Leser soll vielmehr einen systematischen Überblick bekommen, inwieweit clubübergreifend Optimierungsbedarf besteht.

Die Analyse hat gezeigt, dass in allen drei CC-Kategorien Handlungsbedarf besteht (E1). In den nachfolgenden Unterkapiteln werden nun die relevanten Erfolgstellhebel der drei CC-Kategorien herausgestellt.

4.5.1 Organisation

Eine zentrale Erkenntnis aus der Analyse besteht darin, dass 15 der untersuchten Clubs ihre CC-Aktivitäten in einer bestehenden Abteilung abwickeln und keine eigene CSR-Abteilung besitzen (E3). Um gesellschaftliches Engagement allerdings professionell und strategisch planen und durchführen zu können, ist die Gründung einer separaten Abteilung von enormem Vorteil (vgl. Heine, 2009, S. 117). Während die CC-Projekte bei einer Abwicklung in einer schon bestehenden Abteilung meist nur nebenbei betreut werden können, ist bei einer eigenen Abteilung eine intensive Betreuung gewährleistet. Für den Erfolg der CC-Projekte ist dabei entscheidend, dass innerhalb der Abteilung klare Projektverantwortlichkeiten bestimmt werden. So können die einzelnen Projekte von den Verantwortlichen unter Berücksichtigung der definierten Erfolgsfaktoren (Kapitel 2.2.2) strategisch ausgestaltet und der Projektfortschritt regelmäßig überprüft werden (vgl. Heine, 2009, S. 124). Daneben zeigt die Analyse einen direkten Zusammenhang zwischen den organisationsbezogenen Strukturen eines Clubs und den marketingbezogenen Maßnahmen im Rahmen des gesellschaftlichen Engagements (E2). So wirkt sich eine eigene Abteilung auch positiv auf die Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements aus. Da das gesellschaftliche Engagement auch vom Commitment des Top-Managements lebt und zudem eng mit der Gesamtstrategie des Clubs verknüpft werden sollte, ist es vorteilhaft diese Abteilung organisatorisch direkt der obersten Führungsebene zu unterstellen (vgl. Kleinfeld & Schnurr, 2010, S. 327).

Wie bereits in Kapitel 4.3.2 erwähnt, kann diesbezüglich der SV Werder Bremen als Musterbeispiel herangezogen werden. Der Club verfügt über die Abteilung „CSR-Management“, welche hierarchisch direkt einem der drei Geschäftsführer unterstellt ist (Abbildung 39). Hierdurch ist gewährleistet, dass das Thema 'gesellschaftliches Engagement' in der Unternehmensleitung verankert ist. Innerhalb der Abteilung wurden zudem klare Projektverantwortlichkeiten bestimmt. So sind die sieben CC-Initiativen (Lebenslang grün-weiß, Lebenslang gesund etc.) je nach Projekt-umfang einzelnen Mitarbeitern zugeteilt (Abbildung 39).

Abbildung 39: CSR-Abteilung des SV Werder Bremen

  • [1] vgl. Keller & Waldvogel, 2014
 
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