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6 Erfolg durch konsequenten Strategieprozess

Die einmalige Durchführung des Strategieprozesses reicht für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens nicht aus. Je dynamischer das Umfeld, in dem das Unternehmen agiert, je flexibler muss das Unternehmen auf Veränderungen reagieren – entsprechend muss auch die Strategie regelmäßig auf den Prüfstand. Jedoch zeigt die Studie, dass nur knapp 40 % der Unternehmen die Strategie einmal jährlich überarbeiten, bei den kleinen Unternehmen deutlich weniger (siehe Abb. 6.1: Häufigkeit der Überarbeitung der Strategie). Für die Mehrheit der Unternehmen besteht hier Verbesserungspotenzial.

Die regelmäßige jährliche Überarbeitung der Strategie sollte sowohl die Überprüfung von Veränderungen im Unternehmen sowie in seinem Umfeld umfassen, die Gegenstand der Analyse waren, als auch die Überprüfung der Gültigkeit der formulierten Strategie. Damit geht nicht notwendigerweise eine grundsätzliche Änderung der Strategie einher. Vielmehr steht die Anpassung der Strategie an die Entwicklung des Unternehmens und seines Umfeldes im Fokus. Insbesondere die Maßnahmen sollten regelmäßig genauer beleuchtet werden. Hier ist ein Überblick über den Bearbeitungsstand der Maßnahmen erforderlich, um ggf. notwendige neue Maßnahmen definieren zu können.

Erfolgt dies regelmäßig einmal pro Jahr, so ist der Aufwand deutlich geringer, als bei der Ersterarbeitung der Strategie oder ihrer Überarbeitung in langen Zeitabständen. Auch vor diesem Hintergrund bietet es sich an, die Strategie jährlich auf den Prüfstand zu stellen.

Zudem ist damit sichergestellt, dass das Unternehmen bzgl. seiner Strategie immer auf dem aktuellen Stand ist.

Dabei ist Strategie nicht nur Chefsache: In jedem zweiten Unternehmen wird die zweite Führungsebene in die Erarbeitung der Strategie einbezogen. Dabei beziehen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern die zweite Ebene deutlich häufiger in die Erarbeitung der Strategie ein. Die dritte Führungsebene oder weitere Mitarbeiter

Abb. 6.1 Häufigkeit der Überarbeitung der Strategie

sind nur in wenigen Unternehmen an der Erarbeitung der Strategie beteiligt (siehe Abb. 6.2: Beteiligte im Strategieprozess).

Die Einbeziehung der Führungskräfte unterhalb der Geschäftsführung hat mehrere Vorteile: Zunächst werden das Wissen und die Erfahrung der Führungskräfte im Rahmen des Strategieprozesses genutzt – sei es in der Analysephase, sei es im Rahmen der Entwicklung der Strategie. Zudem wird durch die Einbeziehung der Führungskräfte i. d. R. Commitment für die erarbeitete Strategie und deren Umsetzung erreicht. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der Verantwortung eben dieser Führungskräfte für die Maßnahmenumsetzung bedeutsam. Denn die konsequente Erarbeitung einer guten Strategie ist nur der erste Schritt einer erfolgreichen Strategiearbeit – erst die konsequente Umsetzung der Strategie führt dazu, dass das Unternehmen die Erfolgspotenziale der Strategie heben kann.

Jedoch zeigt sich: Strategie ist oft Geheimsache. Deutlicher Nachholbedarf besteht bei der Kommunikation der Strategie. In 30 % der Unternehmen wird die Strategie nicht an die Mitarbeiter kommuniziert (siehe Abb. 6.3: Kommunikation der Strategie). Dadurch bleiben Potenziale der Strategieumsetzung ungenutzt. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens kennen, können Sie aktiv dazu beitragen, diese Strategie zu realisieren.

Als Argumente gegen die Kommunikation der Strategie werden in vielen Unternehmen die Brisanz der Informationen sowie die Notwendigkeit, diese geheim zu halten, genannt. Eine Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter muss jedoch

Abb. 6.2 Beteiligte im Strategieprozess

Abb. 6.3 Kommunikation der Strategie

nicht notwendigerweise eine Kommunikation aller wettbewerbsrelevanten Details umfassen. Hier kommt es darauf an, die unternehmens-öffentlich zu machenden Informationen genau abzugrenzen, um den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie brauchen, die Strategieumsetzung bestmöglich zu unterstützen.

 
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