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4.3 Geschäftsmodell I: Erstellung von Bildungsinhalten als Dienstleistung

Simon (2006) konstatiert, dass die Entwicklung von Lerninhalten oft den Hauptaufwand bei der Implementierung von E-Learning-Initiativen darstellt. Nicht bei jedem Weiterbildungsangebot kommen IKT zum Einsatz, dennoch merken auch andere Autoren an, dass die eigenständige Wahrnehmung aller Funktionen durch den Weiterbildungsanbieter zur Verschlechterung der Wettbewerbsposition führen kann (vgl. Winand et al. 2005). Über „Content Provider für spezialisierte Inhalte im universitären

Umfeld“, zu welchen im Rahmen dieser Arbeit Fachverlage gezählt werden, stellen Sandrock und Weinhard (2006) fest: „Bezüglich der Markt/Produkt-Kombination erscheinen aufgrund potentieller Verbund- und Skaleneffekte sowie der bereits erworbenen Erfahrung mit der Erstellung von Lehrveranstaltungen und -büchern die Content-konzeption akademisch anspruchsvoller Inhalte als aussichtsreiche Aktivität“ (S. 29). Diese Feststellung entspricht weitestgehend den Ergebnissen der Kernkompetenz-Analyse in Kap. 3.3.2. Simon (2006) stellte ebenfalls fest, dass Verlage die Entwicklung und den Vertrieb von Inhalten als Ergänzung zu ihrem traditionellen Geschäftsfeld sehen und „daher oft hinter der Implementierung dieses Geschäftsmodells [stehen]“ (S. 112). Die Erstellung/Aufbereitung von Bildungsinhalten als DL für Weiterbildungsanbieter stellt somit ein erstes mögliches Geschäftsmodell im B2BBereich dar. Das Werteangebot an den Kunden besteht darin, Lern- und Lehrinhalte kostengünstiger und höherwertiger als bei Eigenentwicklungen anzubieten.

Ergänzend zur traditionellen Produktion eines Buches in Printform werden durch die zunehmende Digitalisierung neue Produktvarianten und Vertriebskanäle geschaffen (vgl. Kleine 2009). Im Rahmen der für das Geschäftsmodell erforderlichen Ressourcen und Prozesse ist es daher wichtig, zwischen der Erstellung digitaler und analoger Bildungsinhalte zu unterscheiden. Für beide Formen von Bildungsinhalten gilt jedoch, dass Fachverlage im Rahmen der Auftragsbearbeitung sowohl bestehende Inhalte des Weiterbildungsanbieters aufbereiten als auch gänzlich neue Inhalte generieren können.

Bei der Erstellung digitaler Lern- und Lehrinhalte unterscheidet Enders (2002) drei verschiedene Modelle[1]. Als das veritabelste wird hier das integrierte Modell angesehen, bei welchem Fachverlage die Produktion der Inhalte, die technologische Umsetzung und den Vertrieb intern erbringen. Autorenwerkzeuge ermöglichen seit vielen Jahren eine effiziente Erstellung von elektronischen Lerninhalten. Durch die Integration verschiedenster Medien können die Inhalte dabei entsprechend den Kundenwünschen aufbereitet werden (vgl. Simon 2006). Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass die nötige technische Komplexität für den Kunden so einfach wie möglich zu gestalten ist. Zudem sollte das „Gesamtprodukt aus Inhalten, Angebotsdarstellung, Transaktionstechnologie, Abspieloder Lesegeräten und technischer Erklärungsleistung“ dem Kunden Vorteile gegenüber den bestehenden Medien bieten, damit das Wertangebot erfüllt wird (Mayer & Treutler 2009, S. 244).

Bei der Erstellung klassischer Bildungsinhalte in Printform haben Fachverlage aufgrund ihrer langjährigen Tätigkeit in diesem Segment ausreichende Erfahrung und es ist davon auszugehen, dass die notwendigen Ressourcen und Prozesse bereits vorhanden sind (vgl. Kleine 2009; siehe Abb. 9). So besitzt unter anderem das Lektorat planerische und organisatorische Kompetenzen, die Herstellungsabteilung ist mit den technischen Details der Buchherstellung vertraut und in großen Verlagen kümmert sich eine Lizenzabteilung zudem um das Management der Rechte (vgl. Röhring & Bramann 2011). Denkbar sind auch, je nach Kundenwunsch, zusammengestellte Bündel aus Print- und elektronischen Formaten. Digitale Verlagsprodukte haben dabei den Vorteil, dass sie bis jetzt noch nicht von der Buchpreisbindung betroffen sind (vgl. Papies 2009).

Erträge können einerseits durch die anfängliche Erstellung/Entwicklung der Inhalte und anderseits durch spätere Anpassungsdienstleistungen generiert werden. Zudem ist das Anstoßen einer zusätzlichen Nachfrage durch bereits existierende Inhalte denkbar. Auch hier gilt, dass die Zahlungsbereitschaft mit der Qualität der Inhalte steigt (siehe Abb. 12). Bei einer unsicheren Nachfrage stellen die hohen Investitionskosten allerdings ein erhebliches Risiko dar (vgl. Simon 2006). Werden anfänglich noch ausschließlich Auftragsleistungen erbracht, können die Fixkosten minimiert und Umsatzrenditen von 15% und mehr, welche bei großen internationalen Verlagskonzernen keine Seltenheit sind, erwirtschaftet werden (vgl. Kleine 2009). Während Verlage traditionell meist mit Mischkalkulationen arbeiten, d.h. das Verlagsprogramm als Ganzes ausreichend rentabel sein sollte und nicht jeder einzelne Titel (ebd.), könnte das Erreichen des ökonomisch nachhaltigen Bereiches mit diesem Geschäftsmodell bei jeder Auftragserstellung sichergestellt werden. Da die Kostenstruktur von Verlagen in der Regel substanziell von Fixkosten dominiert wird und die Deckungsbeiträge der veröffentlichten Titeln dementsprechend berechnet werden (siehe Anhang XIX), bildet die Auftragskalkulation auf der Grundlage variabler Kosten einen enormen Vorteil (vgl. Papies 2009). Entsprechend der urheberrechtlichen Bestimmungen können bereits bestehende Inhalte fortwährend vertrieben werden. Hinzu kommt, dass im Rahmen des B2B-Geschäftes der Handel weitestgehend vernachlässigt werden kann und sich unter Umständen höhere Verkaufserlöse erzielen lassen. Beim Verkauf eines klassischen Buchs liegt die Handelsspanne bei etwa der Hälfte des Ladenpreises (vgl. Roszinsky-Terjung 2009; siehe Anhang XX). Abbildung 13 fasst das vorgestellte Geschäftsmodell zusammen und gibt zudem einen Überblick über mögliche Nachfrager in Anlehnung an die Klassifikation des wbmonitor aus Kap. 2.3.

Abbildung 13: Zusammenfassung Geschäftsmodell I

Quelle: Eigene Darstellung

  • [1] Er unterscheidet nach dem integrierten, dem Packetier- und dem Broker-Modell.
 
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