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3.3 Kernkompetenz-Analyse

Im Rahmen der ressourcenorientierten Sichtweise einer Unternehmung nimmt der Kompetenzbegriff eine zentrale Rolle ein (vgl. Backhaus & Schneider 2009). In seinem 1984 veröffentlichten Artikel „A Resourcebased View of the Firm“ stellt Wernerfelt fest: „Looking at firms in terms of their resources leads to different immediate insights than the traditional product perspective” (S. 172). Ressourcen können sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein und sind „anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm” (ebd.). Hamel und Prahalad (2004) griffen den Resource-Based View (RBV) auf und entwickelten den Ansatz der Kernkompetenzen. Sie definieren Kernkompetenzen als: „a bundle of skills and technologies that enable a company to provide a particular benefit to customers” (S. 219) und konstituieren zusätzlich „a competence is a bundle of skills and technologies rather than a single discrete skill or technology” (S. 223). Barney et al. stellten 2001 zudem fest: „the resource-based view of the firm is perhaps the most influential framework for understanding strategic management” (S. 625). Zur Untersuchung von Kernkompetenzen ist vor allem das Konzept der Wertschöpfungskette verbreitet (vgl. Backhaus & Schneider 2009).

In Abb. 7 wurde daher, aufbauend auf der bereits beschriebenen Wertschöpfungskette, ein Stärken-Schwächen-Profil für Fachverlage und Weiterbildungsanbieter erstellt[1]. Ziel der Analyse von spezifischen Stärken und Schwächen war es, „die Kompetenzen zu identifizieren, die zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen erhalten oder ausgebaut werden müssen“ (Meffert et al. 2012, S. 240).

Abbildung 7: Stärken-Schwächen-Profil

Quelle: Eigene Darstellung

3.3.1 Kernkompetenzen von Weiterbildungsanbietern

In Abb. 7 wird deutlich, dass Weiterbildungsanbieter vor allem bei der Durchführung von Lehrveranstaltungen und Bewertung der Leistung Stärken aufweisen. Auch Knust (2006) stellt fest, dass diese Prozesse

„den üblichen Kernkompetenzen [...] entsprechen [...], wie z.B. Lehre planen, konzipieren, durchführen oder inhaltliche Betreuung durchführen und Prüfungen abnehmen“ (S. 32). Unterstützende Prozesse sind unter anderem das Durchführen von Marktstudien als Basis für ein nachfrageorientiertes Angebot, das Erstellen von Businessplänen, die Konzeption der Lehrinhalte sowie die Vermarktung der Angebote. Vor allem bei der Auswahl und Beschaffung der Lehrressourcen, speziell unter Verwendung elektronischer Medien, sind spezielle Kenntnisse oft nicht vorhanden und müssen somit zunächst erlernt oder extern beschafft werden (ebd.).

Werden WB nicht komplett eigenständig durch die Anbieter hergestellt und durchgeführt, besteht die Möglichkeit, bestimmte Produkte oder DL einzukaufen (vgl. Knust 2006). Durch das Outsourcing bestimmter Stufen der Wertschöpfungskette, z.B. der Durchführung von Marktanalysen, der Auswahl und Beschaffung der Lehrressourcen oder der Vermarktung der Angebote, kann nicht nur die Qualität der Angebote verbessert, es können möglichweise sogar Kosten gespart werden (vgl. Backhaus & Schneider 2009). Im Folgenden soll daher analysiert werden, in welcher Stufe der Wertschöpfungskette eine Integration von Fachverlagen sinnvoll erscheint.

  • [1] Die Analyse basiert auf der Meinung des Autors unter Einbeziehung von Sekundärquellen (die dafür genutzten Sekundärquellen werden in Kap. 3.3.1 und 3.3.2 genannt).
 
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