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3.2 Wertschöpfungskette von Weiterbildungsanbietern

Weiterbildungsanbieter können aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika als Dienstleistungsbetriebe besonderer Art bezeichnet werden (vgl. Bolsenkötter 1976; Knust 2006). Dienstleistungen (DL) weisen im Vergleich zu Sachgütern eine Reihe von Besonderheiten auf. Sie sind in aller Regel immateriell[1]. Es wird kein Gut, sondern eine Leistungsfähigkeit bereitgestellt und sie können nur durch die Integration eines externen Faktors hergestellt werden. Daraus ergibt sich weiterhin die für DL charakteristische Nichttransportfähigkeit Produktion und Konsumption erfolgen simultan nach dem sogenannten Uno-Acto-Prinzip (vgl. Meffert et al. 2012). Eine Ausnahme stellen bestimmte internetbasierte Lern- und Lehrformen dar. Für die Erstellung und Durchführung ist zudem ein mehrstufiger Prozess notwendig, der im Folgenden genauer betrachtet wird (vgl. Knust 2006).

Bevor in Kap. 4 Geschäftsmodelle abgeleitet werden, ist die mögliche Position von Fachverlagen entlang der für den Weiterbildungsmarkt charakteristischen Wertschöpfungskette festzulegen. Nur so lässt sich definieren, an welcher Stelle ein Mehrwert geschaffen und nachhaltige Erlösströme für Fachverlage generiert werden können (vgl. Simon 2001). Die Idee der Analyse aller für die Produktion, Vermarktung und den Verkauf

eines Produktes oder einer DL relevanten Prozesse geht zurück auf Porter. Er stellte 1985 fest, dass man ein Unternehmen nicht als Ganzes, sondern als eine Abfolge verschiedener Aktivitäten betrachten sollte. Die

Verknüpfung von markt-, ressourcen- und wertorientierten Überlegungen erlaubt es, mögliche Wettbewerbsvorteile[2] zu identifizieren. Die Analyse der Wertschöpfungskette im Rahmen der vorliegenden Arbeit verfolgt jedoch nicht das Ziel, strukturelle Unterschiede in den Abläufen verschiedener Anbieter(gruppen) zu identifizieren. Vielmehr soll erkannt werden,an welcher Stelle der Kette Geschäftsmodelle von Fachverlagen strategisch richtig positioniert wären.

Abbildung 6: Wertschöpfungskette von Weiterbildungsanbietern

Quelle: Eigene Darstellung nach Simon 2001, S. 45; Simon 2006, S. 107; Knust

2006, S. 34

Die Leistungserstellung von Weiterbildungsangeboten ist denen klassischer DL ähnlich und kann in zwei Hauptstufen unterteilt werden. Im ersten Schritt werden Produktionsfaktoren kombiniert (Input), um im zweiten Schritt das Angebot herzustellen und letztlich durchzuführen (Output). Die verschiedenen Schritte entlang der Wertschöpfungskette gestalteten sich wie folgt (vgl. Simon 2001; Knust 2006):

A. Festlegung der Lehrangebote

Bestimmung der Ziele des Angebotes, Durchführung von Marktanalysen, Erstellung von Businessplänen/-Cases, Sicherung der Finanzierung

B. Entwicklung der Inhalte und Gestaltung der Lehrpläne

Festlegung der Lehrinhalte und -ziele, Erstellung des didaktischen Konzeptes, eventuelle Akkreditierung/Zertifizierung der Angebote

C. Auswahl der Lehrressourcen und Beschaffung der Lehrinhalte Festlegung der Wissensmedien, Durchführung der Lehrer- und Dozentenakquisition, Entwicklung und Beschaffung der Bildungsinhalte

D. Vermarktung der Lehrangebote

Durchführung der Kommunikationspolitik, Akquisition der Weiterbildungsteilnehmer, Beratung möglicher Interessenten

E. Vermittlung der Lehrinhalte und Betreuung der Lerner

Vermittlung der Lehrinhalte mithilfe der ausgewählten Kommunikationskanäle, Verwaltung und Betreuung der Weiterbildungsteilnehmer

F. Bewertung der Leistung und Zertifizierung der Lerner

Abnahme eventueller Prüfungsleistungen, Evaluation des Angebotes durch die Teilnehmer, Ausstellen von Zertifikaten und Abschlüssen

Aus Sicht der Weiterbildungsanbieter gibt es entlang dieser Kette Prozesse, die als wertschöpfend bezeichnet werden und somit den Kernkompetenzen zuzuordnen sind und solche, die eher eine unterstützende Funktion haben und daher nicht als Kernkompetenz der Anbieter einzuordnen sind[3] (vgl. Knust 2006). Aus diesem Grund werden im folgenden Kapitel die Kernkompetenzen von Weiterbildungsanbietern und Fachverlagen genauer betrachtet.

  • [1] Im Weiterbildungsbereich können Vorleistungen (Input) oder Ergebnisse (Output) auch materieller Natur sein. Wesentlich ist jedoch, „dass die angebotene Dienstleistung als noch nicht realisierte [...] Leistungsfähigkeit gilt“ (Meffert et al. 2012, S. 29).
  • [2] Porter (1985) definiert den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens als „performing these strategically important activities more cheaply or better than competitors“ (S. 34).
  • [3] Porter (1985) unterscheidet ebenfalls nach primären und unterstützenden Aktivitäten.
 
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