Desktop-Version

Start arrow Marketing arrow Erfolgreiche Vertriebsführung

< Zurück   INHALT   Weiter >

2.7 Markenorientierte Verkäuferführung

Vertriebsmanager üben durch ihren Führungsstil auch einen starken Einfluss auf die Markenbildung aus. Zwar schreiben viele Unternehmen dem Vertrieb – sofern überhaupt – eine negative Bedeutung für das Markenmanagement zu, und das Marketing beanstandet nicht selten das vertriebsseitige „Verramschen“ der Marke zum Erreichen von Verkaufszielen (vgl. Haas 2009). Aber im Gegensatz zu dieser Ansicht steht die Bedeutung des Vertriebs für den Markenaufbau insbesondere von Unternehmensmarken und Marken auf Dienstleistungs- und Business-to-BusinessMärkten außer Frage. Denn die Vertriebsmitarbeiter bilden für die Kunden in aller Regel die zentralen Kontaktpunkte zum Unternehmen und werden daher als personalisierte Marke wahrgenommen. Folglich sollten Vertriebsmanager ihre Mitarbeiter zu markenstärkendem Verhalten bewegen. Dazu hat sich ein sogenannter transformationaler Führungsstil als besonders effektiv herausgestellt. Dabei überzeugen die Vorgesetzten ihre Verkäufer von den Markenwerten und -inhalten und reißen die Verkaufsmannschaft auf diese Weise mit (vgl. Morhart et al. 2009). Kontraproduktiv ist dagegen ein transaktionaler Führungsstil, der durch Belohnung und Bestrafung versucht, bei den Vertriebsmitarbeitern markenunterstützendes Verhalten hervorzurufen (vgl. Abb. 2.21).

Wie Abb. 2.21 zeigt, sorgt aufgabenorientierte Führung für eine zunehmend sachliche Verkäufer-Marken-Beziehung – mit negativen Konsequenzen. Aufga-

Abb. 2.21 Negative Konsequenzen eines aufgabenorientierten Führungsstils. (Quelle: Morhart et al. (2009))

benorientierte Führung beinhaltet enge Kontrolle, Überwachung der Vertriebsaktivitäten und darauf basierende Belohnungssysteme. Diese hindert Verkäufer daran, sich als selbständige Vertreter der Unternehmensmarke wahrzunehmen (vgl. Deci et al. 1999). Vertriebsmanager erhöhen durch markenbezogenes aufgabenorientiertes Führungsverhalten die Compliance von Verkäufern (vgl. Abb. 2.21). Compliance bedeutet, dass Verkäufer sich rollenkonform verhalten, da sie dadurch positive Konsequenzen, wie z. B. Beförderung oder finanzielle Belohnungen, für sich selbst erwarten. Compliance sorgt aber dafür, dass Verkäufer nicht über die reine Erfüllung dessen, was von ihnen erwartet wird, hinausgehen. Compliance beeinflusst sowohl rollenkonforme Verhaltensweisen von Verkäufern als auch Tätigkeiten, die nicht im Berufsbild verankert sind, wie die Mund-zu-Mund-Werbung, negativ. Verkäufer entwickeln demnach eine sachliche Beziehung zum Unternehmen. So vertreten Verkäufer ihr Unternehmen nach außen, weil sie es müssen, statt weil sie es wollen oder von dem, was sie tun, überzeugt sind. Dies führt nicht nur zu einer geringeren Unterstützung der Marke und weniger markenbildendem Verhalten im Kundenkontakt, sondern letztlich auch zu einer höheren Bereitschaft der Verkäufer, das Unternehmen zu verlassen.

Im Gegenzug führt personenorientierte Führung zur verkäuferseitigen Identifizierung mit den Markenwerten sowie zu markenkonformem Verhalten. Wie aus Abb. 2.22 ersichtlich ist, lassen sich wichtige Ergebnisse der Markenführung (Unterstützung der Markenführung, markenbildendes Verhalten im Kundenkon-

Abb. 2.22 Positive Konsequenzen eines personenorientierten Führungsstils. (Quelle: Morhart et al. (2009))

takt, Mund-zu-Mund-Werbung und die Bleibeabsicht) über diesen Führungsstil verwirklichen.

Vertriebsmanager können durch markenbezogenes personenorientiertes Führungsverhalten die Markeninternalisierung von Verkäufern erhöhen. Verkäufer identifizieren sich mit der Unternehmensmarke und internalisieren diese in ihr Wertesystem. Diese Verkäufer verhalten sich markenkonform, weil dies für ihr eigenes Selbstverständnis von Bedeutung ist. Dies fördert auch Verhaltensweisen von Verkäufern, die über ihre Stellenausschreibungen hinausgehen (z. B. Mundzu-Mund-Werbung für die eigene Marke) und verstärkt deren Bleibeabsicht.

Die verkäuferseitige Identifizierung mit dem Unternehmen (bzw. der Unternehmensmarke) wird von den Managern und deren Führungsstil bestimmt. Manager können die Identifikation Ihrer Verkäufer mit dem Unternehmen beeinflussen. Wie Abb. 2.23 zeigt, überträgt sich die Identifizierung mit dem Unternehmen kaskadenförmig von oben nach unten, d. h. vom Gebietsleiter auf den Verkaufsleiter sowie über den Verkaufsleiter auf das Verkaufsteam.

Der Führungsstil jeder hierarchischen Unternehmensebene beeinflusst dabei die Identifizierung der folgenden Hierarchieebene mit dem Unternehmen. Insofern wird die zentrale Rolle von Verkaufsmanagern für die verkäuferseitige Identifikation mit dem Unternehmen deutlich. Als übergeordneter Manager reicht es nicht, die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen „anzuordnen“. Vielmehr muss

Abb. 2.23 Einfluss des Führungsstils auf verkäuferseitige Identifizierung mit dem Unternehmen. (Quelle: Wieseke et al. (2009))

man diese Identifikation authentisch vorleben. Gleichzeitig wird deutlich, wie bedeutsam die höheren Führungsebenen und das Top-Management dafür sind, die Mitarbeiter vom eigenen Unternehmen zu begeistern. Offensichtlich ist dies eine wichtige Managementaufgabe – und lässt sich nicht delegieren.

Personenorientierte Führung wirkt als Ventil – mit diesem Führungsstil gelingt die Übertragung der managerseitigen Identifikation besser. Speziell ein charismatischer personenorientierter Führungsstil von Managern mit hoher Unternehmensidentifikation inspiriert Verkäufer und verbessert dadurch die verkäuferseitige Identifikation mit dem Unternehmen (vgl. Abb. 2.24).

Charismatische Führungskräfte können ihre Mitarbeiter dazu motivieren, idealisierte Ziele zu erreichen und die Entwicklung einer kollektiven Identität fördern (vgl. Conger 1999). Stark ausgeprägte charismatische Führung sorgt dafür, dass sich eine hohe Manageridentifikation mit dem eigenen Unternehmen auf die Verkaufsmitarbeiter besser überträgt. Demnach wird durch charismatische Führung der Transfer der Identifikation mit dem Unternehmen über die verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens erleichtert.

Die Dauer der Manager-Verkäufer-Beziehung verstärkt den Einfluss charismatischer Führung auf Vertriebsmitarbeiter um ein Vielfaches. Im Gegenzug beeinträchtigen in langfristigen Manager-Verkäufer-Beziehungen charismatische Führungskräfte, die sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren, die verkäuferseitige Identifikation mit dem Unternehmen (vgl. Abb. 2.24).

Abb. 2.24 Einfluss des Führungsstils auf verkäuferseitige Identifizierung mit dem Unternehmen. (Quelle: Wieseke et al. (2009))

Wenn Verkäufer ihren Manager lange kennen, überträgt sich dessen Einstellung zum Unternehmen bei charismatischer Führung offensichtlich besonders stark auf die geführten Verkäufer. Bei langen Beziehungen ist charismatische Führung allerdings auch nötig, damit der Manager seine Identifikation an die Verkäufer weitergeben kann. Führt er nicht charismatisch, interpretieren seine Verkäufer dies womöglich als fehlende Überzeugung des Managers – und die hohe Identifikation mit dem Unternehmen kommt nur in geringem Umfang bei den Verkäufern an.

 
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics