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2.6 Der richtige Führungsstil

Die Produktivität des Vertriebs lässt sich ebenfalls im Rahmen der direkten Führung der Mitarbeiter erhöhen. In diesem Zusammenhang meint Führungsstil eine Verhaltenssteuerung dieser Mitarbeiter durch den persönlichen Auftritt und das Führungsverhalten des Vorgesetzten (vgl. Diller et al. 2005). Während sich im Laufe der Zeit ganz unterschiedliche Führungsstilkonzepte entwickelt haben, hat sich die Unterscheidung zwischen aufgabenorientierten und personenorientierten Verhaltensweisen als hilfreich herausgestellt, um spezifisches Führungsverhalten, wie z. B. Coaching oder Feedbackgespräche, in breitere Kategorien einzuteilen (vgl. Yukl 2006). Aus dieser Perspektive können Vertriebsmanager erwünschte Führungsergebnisse durch aufgabenorientiertes und/oder personenorientiertes Führungsverhalten anstreben. Aufgabenorientierte Führung unterstützt Verkäufer dabei, Aufgabenanforderungen und Betriebsabläufe zu verstehen (z. B. in Form der Zuweisung von Aufgaben oder der sogenannten transaktionalen Führung). Personenorientierte Führung zielt darauf ab, Vertriebsmitarbeiter dabei zu unterstützen, Wissensstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln, die Verkäufer für effektives Arbeiten benötigen (z. B. durch Coaching oder transformationelles Führungsverhalten).

Manager können erwünschte Führungsergebnisse aufgabenorientiert oder personenorientiert anstreben. Abbildung 2.18 stellt den Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und Führungsergebnissen dar. So geht es im Rahmen der Führung in aller Regel um das besonders bedeutsame Ergebnis der Verkäuferleistung. Diese kann auf Basis objektiver Daten (z. B. erzielter Umsatz) bestimmt oder – stärker subjektiv – vom Manager beurteilt werden, wodurch dann auch schwer messbare Leistungsaspekte, wie etwa der Aufbau von Kundenbeziehungen, Berücksichtigung finden können. Aber auch die Fluktuation der Mitarbeiter ist regelmäßig eine wichtige Maßgröße der Vertriebsführung, da Fluktuationsraten im Vertrieb traditionell eher hoch liegen und hohe direkte und indirekte Kosten entstehen, wenn Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Abb. 2.18 Wie Führungsstil und Führungsergebnisse zusammenhängen. (Quelle: Auf Basis von Haas et al. (2009))

Wie aus Abb. 2.18 ersichtlich ist, lassen sich die erwähnten Führungsergebnisse über die Beeinflussung von Verkäufereinstellungen anstreben. Im Rahmen der Vertriebsführung haben sich die mitarbeiterseitig wahrgenommene Klarheit der Aufgabe, die Arbeitszufriedenheit und die Kundenorientierung als sehr relevant herausgestellt, da sie einen positiven Einfluss auf die Verkäuferleistung ausüben und die Fluktuation reduzieren.

Welcher Führungsstil am besten geeignet ist, kann häufig nur im spezifischen Führungskontext beantwortet werden (vgl. Köhler 1995). Haas et al. (2009) finden bei einer Zusammenfassung der Ergebnisse vorhandener Studien zum Vertrieb allerdings einige generell gültige Zusammenhänge zwischen Führungsstil und Ergebnissen bzw. Verkäufereinstellungen. Die Analysen legen nahe, dass etwa für harte Verkaufsergebnisse ein personenorientierter Führungsstil besser geeignet ist als ein aufgabenorientierter. Die Wirkung von aufgaben- und personenorientierter Führung ist in etwa gleich hoch, wenn es um die Verkäuferleistung aus Managersicht geht, aber Personenorientierung ist vorteilhafter, wenn objektive Ergebnisse erreicht werden sollen (vgl. Abb. 2.19). Der über alle Studien hinweg kaum nachweisbare Zusammenhang zwischen aufgabenorientierter Führung und objektiver Verkäuferleistung zeigt dabei deutlich, wie situationsabhängig der Führungserfolg gerade bei diesem Führungsstil ist.

Möchte man als Manager die Fluktuation reduzieren, eignet sich dagegen ein aufgabenorientierter Führungsstil besser als ein personenorientierter. Denn

Abb. 2.19 Einfluss des Führungsstils auf bedeutsame Zielgrößen des Vertriebs. (Quelle: Auf Basis von Haas et al. (2009))

Aufgabenorientierung hat einen stärkeren negativen Einfluss auf die Verkäuferfluktuation. Daran zeigt sich, dass aufgabenorientierte Führung auf Verkäuferseite den Aufbau solcher Kenntnisse und Fähigkeiten fördert, die stark an die jeweilige Vertriebsorganisation gebunden sind. Diese werden bei einem Jobwechsel in gewisser Weise unbrauchbar. Das im Zuge einer personenorientierten Führung erlernte Wissen lässt sich dagegen auch in einer neuen Organisation gut anwenden und stellt insofern kein Hindernis für einen Wechsel dar.

Bei „weichen“ Zielgrößen ist personenorientierte Führung der aufgabenorientierten Führung überlegen. Abbildung 2.20 zeigt den Einfluss des Führungsstils auf die Aufgabenklarheit, Arbeitszufriedenheit und Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter.

In allen Fällen sind die Zusammenhänge für personenorientierte Führung stärker. Durch personenorientierte Führung verstehen Vertriebsmitarbeiter ihre Aufgaben besser. Zudem ist bei einem solchen Führungsstil ihre Arbeitszufriedenheit und Kundenorientierung höher. Die Zusammenhänge zwischen einerseits Personenorientierung und andererseits Arbeitszufriedenheit bzw. Kundenorientierung sind dabei besonders ausgeprägt. Hier macht sich bemerkbar, dass Mitarbeiter bei einem personenorientierten Führungsstil eine überdurchschnittliche Zuwendung des Vorgesetzten wahrnehmen. Dies macht die Mitarbeiter nicht nur zufriedener, sondern sorgt dafür, dass sie auch in ihren Interaktionen mit Kunden Letztere mit ihren Bedürfnissen und Problemen in den Mittelpunkt stellen.

Abb. 2.20 Einfluss des Führungsstils auf bedeutsame Verkäufereinstellungen. (Quelle: Auf Basis von Haas et al. (2009))

 
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