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2.5 Erfolgsfaktoren der Führung

Vertriebsmanager halten ihre Reputation für einen zentralen Erfolgsfaktor der Mitarbeiterführung (vgl. Abb. 2.14). Demnach beeinflusst aus Sicht der Vertriebsmanager die Reputation, die die Manager bei ihren Verkäufern besitzen, den Erfolg der Verkäufer. Ihre wahrgenommene Reputation ist aus ihrer Sicht erstens bedingt durch ihre Verkaufserfahrung, die als Zeichen von Fachkompetenz gewertet wird und welche in der Vergangenheit zu Erfolgen geführt hat. Zweitens ist ihr Fachwissen maßgeblich für das Finden von Lösungen für Mitarbeiter und Kunden. Drittens führt eine offene Kommunikation mit ihren Verkäufern zu Vertrauen und Respekt. Neben ihrer Reputation zeigt Abb. 2.14, dass Vertriebsmanager auch die Arbeitsanstrengungen des Verkäufers für einen zentralen Erfolgsfaktor der Verkäuferleistung halten. Weitere Erfolgsfaktoren sind die Verkäuferentwicklung und die Anzahl der Kundenbeziehungen, die aufgebaut und gepflegt werden, wodurch dem Beziehungsmanagement eine hohe Bedeutung zukommt. Die Verkäuferentwicklung bezieht sich auf die Verbesserung von verkaufsbezogenen Kenntnissen

Abb. 2.14 Erfolgsfaktoren effektiver Verkäuferführung aus Managersicht. (Quelle: DeeterSchmelz et al. (2008))

Abb. 2.15 Erfolgsfaktoren effektiver Verkäuferführung aus Verkäufersicht. (Quelle: Deeter-Schmelz et al. (2008))

und Fähigkeiten der Verkäufer, die beispielsweise durch kontinuierliches Feedback ihres Vertriebsmanagers oder Schulungsmaßnahmen gefördert werden.

Da Manager der Meinung sind, diese vier Bereiche – die Reputation des Managers, die Verkäuferentwicklung, die Kundenbeziehungen und die Anstrengung des Verkäufers – entscheiden maßgeblich über den Erfolg der von ihnen geführten Verkäufer, werden die Manager an diesen vier Bereichen auch ihr Führungsverhalten ausrichten. Stimmt die Managerwahrnehmung über die Erfolgsfaktoren mit der Verkäuferwahrnehmung überein? Wie der Blick in dieselbe Studie zeigt, zu großen Teilen nicht (vgl. Abb. 2.15). Von den fünf Erfolgsfaktoren, die Verkäufer für entscheidend halten, decken sich nur zwei mit der Managerwahrnehmung: Auch Verkäufer halten Entwicklungsmaßnahmen (z. B. durch Schulungen) und Kundenbeziehungen für wichtige Erfolgsfaktoren.

Welche Faktoren sind darüber hinaus wichtig für eine effektive Verkäuferführung aus Sicht der Verkäufer? Aus Verkäufersicht basiert der Führungserfolg im Vertrieb darüber hinaus auf fachlichen und sozialen Managerfähigkeiten. Abbildung 2.15 verdeutlicht, dass aus Verkäufersicht ebenfalls Verkäuferentwicklung und Kundenbeziehungen ausschlaggebend sind für den Vertriebserfolg. Jedoch führen Verkäufer ihre eigene Leistung nicht direkt auf ihre eigenen Anstrengungen zurück, sondern sehen fachliche Managementfähigkeiten, wie Organisationsfähigkeit, Zeitmanagement, Betreuung und Motivationsfähigkeit, aber auch die Fähigkeit, Aufgaben gegenüber Verkäufern klar zu kommunizieren, als zentrale Erfolgsfaktoren effektiver Verkäuferführung. Zudem stehen für sie soziale Managerfähigkeiten im Vordergrund, nämlich die Anpassungsfähigkeit bzw. Flexibilität ihres Managements, auf ihre individuellen Bedürfnisse einzugehen und sich an diesen zu orientieren. Demnach ist aus Verkäufersicht die eigene Leistungsfähigkeit davon abhängig, inwiefern ihr Vertriebsleiter über soziale Managerfähigkeiten verfügt, d. h. ihre Individualität anerkennt und sie differenziert behandelt.

Stellt man Manager- und Verkäuferwahrnehmung gegenüber, so wird deutlich, wie sehr der von Managern angenommene Erfolgsfaktor der Anstrengungen des Verkäufers im Konflikt ist mit dem Bedürfnis der Verkäufer nach Anpassung der Führung durch den Vorgesetzten an ihre Individualität sowie nach einer klaren Vermittlung der Ziele und Aufgaben. Dagegen halten die Verkäufer die Reputation des Managers – im Gegensatz zur Führungskraft – nicht für erfolgsrelevant. Offensichtlich schätzen Verkäufer solche Führungsmaßnahmen, die ihnen unmittelbar etwas bringen (z. B. ein klares Aufgabenverständnis oder wenig Zeitverlust durch hohe Managementfähigkeiten des eigenen Managers). Reputation des Managers gehört nicht dazu. Der Vertriebsführung sollte insgesamt bewusst sein, dass Leistungsfaktoren durch Verkäufer und Vertriebsmanager unterschiedlich beurteilt werden.

Abbildung 2.16 verdeutlicht, dass weitere Unterschiede in den Erwartungen an das Führungsverhalten die Zusammenarbeit zwischen Manager und Verkäufer erschweren. Verkäufer und Vertriebsmanager beurteilen die Stellhebel für effektive Verkäuferentwicklung unterschiedlich. Aus Sicht der Verkäufer ist neben Coaching insbesondere die Effektivität des Feedbacks als auch die Übertragung von Verant-

Abb. 2.16 Wahrgenommene Erfolgsfaktoren der internen Zusammenarbeit. (Quelle: Deeter-Schmelz et al. (2008))

wortung von Seiten des Vertriebsmanagers ausschlaggebend für ihre Entwicklung. Aus der Wahrnehmung der Vertriebsmanager führen dagegen Coaching und Vertrauen dazu, dass ihre Mitarbeiter sich entwickeln. Und aus Verkäufersicht ist das Vertrauen in ihre Führungskraft ausschlaggebend für den Respekt, den sie ihrer Führungskraft entgegenbringen. Vertriebsmanager halten dagegen eher ihre eigene Leistung als ausschlaggebend dafür, dass ihre Verkäufer ihnen Respekt erweisen.

Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass Manager gut überlegen müssen, durch welche Maßnahmen sie ihre Mitarbeiter effektiv führen können. Sind den Managern die Wahrnehmungsunterschiede nicht bewusst, versuchen Manager ihre Verkäufer durch Vertrauen zu entwickeln – und wundern sich über ausbleibende Ergebnisse. Zwar führt Vertrauen dazu, dass die Verkäufer Respekt vor ihren Vorgesetzten aufbauen. Für ihre Entwicklung wäre dagegen Feedback und Empowerment sinnvoll gewesen. Analog irren Manager, wenn sie glauben, sie könnten sich den Respekt ihrer Mannschaft durch Leistung gleichsam „erarbeiten“. Effektiver wäre es, den geführten Verkaufsmitarbeitern zu zeigen, wie sehr man ihnen vertraut.

Abgesehen von den Wahrnehmungen sind für Führungskräfte im Vertrieb aber auch relevant, welches die zentralen Eigenschaften der Verkäufer für deren Verkaufserfolg sind und wie man als Manager die Verkäufer bei diesem Ziel unterstützen kann. Eine Auswertung zahlreicher relevanter Studien liefert wichtige Erkenntnisse (vgl. Abb. 2.17).

Abb. 2.17 Ergebnisorientierte Steuerung erhöht die Verkäuferleistung. (Quelle: Verbeke et al. (2011))

Die Unterstützung der Verkäufer im Hinblick auf eine höhere Leistung kann an vier Erfolgsfaktoren ansetzen – und durch Management by Objectives verstärkt werden. Diese vier Erfolgsfaktoren der Verkäuferleistung sind – nach ihrer Wichtigkeit gereiht – verkaufsbezogenes Wissen, Anpassungsfähigkeit, Rollenklarheit und Engagement (vgl. Abb. 2.17).

Verkaufsbezogenes Wissen ist die Verkäufereigenschaft, welche die Verkäuferleistung am deutlichsten erhöht. Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass Verkäufer speziell im Business-to-Business Bereich über technisches, Produkt-, Markt-, und Kunden-spezifisches Wissen verfügen, um die Probleme der Kunden lösen und somit Wert für ihr Unternehmen und ihre Kunden schaffen zu können. Die Anpassungsfähigkeit von Verkäufern in einer wissensintensiven Wirtschaft erfordert, dass Verkäufer den Kunden aufzeigen können, wie andere Kunden Probleme gelöst haben. Es erfordert ebenso, dass Verkäufer in der Lage sind Kundenbedürfnisse und -absichten zu erkennen und sich an diesen auszurichten.

Verkäufer müssen in der Zusammenarbeit mit Kunden und Kollegen eine Vielzahl an Beziehungen innerhalb ihres Netzwerks pflegen. Dies kann dazu führen, dass die Rolle, die sie innerhalb des Verkaufsprozesses spielen, und damit einhergehende Erwartungen unklar sind. Je besser Manager ihren Vertriebsmitarbeitern ihre Rollenerwartungen kommunizieren, desto höher ist deren Verkaufsleistung. Arbeitsengagement umfasst die Bereitschaft von Verkäufern sowohl für als auch mit Kunden und Kollegen aktiv zusammenzuarbeiten und Verantwortung (für deren Belange und Probleme) zu übernehmen.

Manager können diese vier Merkmale in ihrer Vertriebsmannschaft beeinflussen, indem sie geeignetes Führungsverhalten an den Tag legen (z. B. Mitarbeitergespräche, die Erwartungen klären oder zu mehr Engagement motivieren) und Schulungsmaßnahmen anbieten (z. B. über Produkte und Kunden sowie den Umgang mit ihnen). Zudem wird der Einfluss von zwei Erfolgsfaktoren auf die Verkäuferleistung durch ergebnisorientierte Steuerung (d. h. die erwartete Leistung wird anhand von Ergebnissen vorgegeben) verstärkt. Durch die Vorgabe der erwarteten Ergebnisse ist den Verkäufern ihre Rolle klarer und sie wissen besser, auf welche Art eine Anpassung erfolgen sollte, um effektiv zu sein.

 
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