Desktop-Version

Start arrow Marketing arrow Erfolgreiche Vertriebsführung

< Zurück   INHALT   Weiter >

2.2 Unterstützung von Innovationen

Richtet man nun den Fokus auf die Führung der Vertriebsorganisation an sich, stellt sich die Frage, wie der Vertrieb, je nach strategischer Ausrichtung und den damit verbundenen Unternehmenszielen des eigenen Unternehmens, die Innnovationskraft unterstützen und damit Kundenprobleme lösen und zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Durch interne Kooperationen kann der Vertrieb direkt zum finanziellen Erfolg von innovativen Neuprodukten beitragen. Eine Studie zum Einfluss interner Kooperationen des Vertriebs auf die Profitabilität von Neuprodukten kommt zu dem Ergebnis, dass der Vertrieb speziell in frühen Phasen von Neuproduktprojekten mit anderen internen Abteilungen kooperieren sollte – und zwar insbesondere mit der Forschung und Entwicklung (vgl. Abb. 2.5).

Dieses Ergebnis verdeutlicht nicht nur, dass interne Kooperationen des Vertriebs die Profitabilität eines Neuproduktentwicklungsprojekts erhöhen. Es zeigt auch, wie sehr Unternehmen darauf angewiesen sind, dass der Vertrieb im Kontakt mit den Kunden identifizierte innovative Lösungen für Probleme des Kunden gemeinsam mit internen Partnern umsetzt. Vor allem in der Zusammenarbeit mit Forschung und Entwicklung agiert der Vertrieb als Repräsentant des Kunden und kennt dessen Problemstellung, sodass für den Innovationserfolg, insbesondere in

Abb. 2.5 Einfluss interner Kooperationen des Vertriebs auf die Profitabilität. (Quelle: Ernst et al. (2010))

der Konzept- und Produktentwicklungsphase, der Input des Vertriebs von hoher Bedeutung ist. Findet eine interne Zusammenarbeit nicht statt, fehlt der Forschungs- und Entwicklungsabteilung die kundenspezifische Innensicht des Vertriebs, was letztlich dazu führen kann, dass Kundenprobleme nicht hinreichend verstanden und Möglichkeiten nicht rechtzeitig erkannt werden. Zudem verpasst die Forschungs- und Entwicklungsabteilung möglicherweise die Gelegenheit, durch den Vertrieb indirektes Kundenfeedback zu intern entwickelten Produktideen zu erhalten. Schlimmstenfalls kann dies bedeuten, dass Produkte an den Bedürfnissen der Kunden „vorbei“ entwickelt werden. Die Konsequenz ist dann, dass Produkte, das Problem eines Kunden nicht lösen und letztlich getätigte Investitionen nicht zu den erwarteten Ergebnissen führen.

Aus strategischer Sicht bedeutet dies, dass für Unternehmen, die nach höheren finanziellen Gewinnen aus ihren Neuproduktentwicklungen streben, eine enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Forschung und Entwicklung unabdingbar ist. Effektive Vertriebsführung fördert deshalb insbesondere in den frühen Phasen von Neuproduktentwicklungsprojekten eine Zusammenarbeit, da diese maßgeblich zum finanziellen Erfolg von Neuprodukten beiträgt.

Legt man andere Kennzahlen, wie den Marktanteil von Neuprodukten zugrunde, wird auch hier die Bedeutung interner Kooperationen für den Neuprodukterfolg offensichtlich – allerdings wird bei Marktanteilszielen die Kooperation des Vertriebs mit dem Marketing wichtiger (vgl. Abb. 2.6).

Abb. 2.6 Einfluss interner Kooperationen des Vertriebs auf den Marktanteil. (Quelle: Ernst et al. (2010))

Die Konzeptentwicklungsphase erfordert eine Kooperation zwischen Vertrieb und Marketing, um Ideen für Neuprodukte zu generieren, die sowohl an Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind als auch Marktpotential haben. In der Produktentwicklungsphase ist eine Abstimmung zwischen dem Vertrieb und Marketing in Richtung Marktanalysen sowie Planung und Vorbereitung der Produkteinführung erforderlich. Demnach stellt das Marketing strategische Marktinformationen zur Verfügung, während der Vertrieb über kundenspezifisches Marktwissen verfügt. Da das Marketing eher auf das Produkt fokussiert ist, während der Vertrieb sich eher auf den Kunden konzentriert, stellen beide Abteilungen komplementäre Informationen zur Verfügung. In der internen Kooperation werden dadurch einerseits Nischenlösungen verhindert und andererseits die Attraktivität für die anvisierten Marktsegmente sichergestellt.

Überraschend ist das Ergebnis der Studie, dass in der Implementierungsphase die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing weder einen Einfluss auf die Profitabilität von Neuproduktprojekten noch auf den Marktanteil der Neuprodukte hat. Während der Realisierung der Produkteinführung scheint die Zusammenarbeit zwischen der Vertriebsorganisation und der Marketingabteilung aus Profitabilitätsoder Marktanteilsüberlegungen damit nicht erforderlich.

Dieses Ergebnis verdeutlich, dass die Vertriebsführung bereits in den frühen Phasen von Neuproduktentwicklungsprojekten die interne Kooperation zwischen Vertrieb und Marketing fördern sollte, sonst kann es dazu kommen, dass Produkte entwickelt werden, die nicht im Einklang mit den Marktgegebenheiten bzw. den strategischen Marketingzielen sind, oder im ungünstigsten Fall gar kein Marktpotenzial haben.

Doch inwiefern werden neue Produkte überhaupt von Verkäufern akzeptiert? Wird alles was ein Unternehmen produziert von Verkäufern bereitwillig verkauft? Abbildung 2.7 zeigt, dass die von den Verkäufern erwartete Kundennachfrage die verkäuferseitige Bereitschaft zum Verkauf eines neuen Produkts bestimmt. Demnach ist es bei der Neueinführung eines Produkts nicht nur wichtig, die Kundenakzeptanz zu evaluieren, sondern ebenso unternehmensintern die Akzeptanz der Verkäufer zu schaffen.

Verkäufer schließen auf die zu erwartende Kundennachfrage, indem sie die Neuprodukte aus Kundensicht beurteilen. Auf Basis der Produkteigenschaften, wie der Qualität oder dem Preis-Leistungsverhältnis, schätzen sie den potentiellen Erfolg des Neuprodukts bei Ihren Kunden ab. Die positive Produktbeurteilung der Verkäufer erhöht deren Bereitschaft zum Verkauf des Neuprodukts. Somit sind Verkäufer, welche eine hohe Kundennachfrage erwarten, eher dazu bereit, das Neuprodukt zu verkaufen. Dabei können Vergütungsanreize sowohl die aus Sicht der Verkäufer zu erwartende Kundennachfrage als auch deren Neuproduktakzeptanz steigern.

Abb. 2.7 Produktbeurteilungen des Kunden beeinflussen die Neuproduktakzeptanz von Verkäufern. (Quelle: Wieseke et al. (2008))

Effektive Vertriebsführung sollte demnach insbesondere dort Vergütungsanreize setzen, wo Produkte in der Einführungsphase nicht unmittelbar erfolgreich sind, aber wo das Management langfristig finanzielle Erfolge erwartet. Derartige Anreize führen dazu, dass ein neues Produkt von Verkäufern schneller akzeptiert wird und somit den Kunden früher angeboten wird – mit positiven Effekten auf die Erlösgenerierung und den Return on Investment.

Im Vergleich zu den Verkäufern resultiert die Neuproduktakzeptanz der Vertriebsmanager aus dem Markenauftritt und dem Image des Neuprodukts. Dabei beurteilen Vertriebsmanager Neuprodukte anhand des Markenauftritts (d. h. der Qualität der Werbung und der Stimmigkeit des Preis-Leistungsverhältnisses) und des Produktimages und schließen dadurch auf die aus ihrer Sicht zu erwartende Kundennachfrage (vgl. Abb. 2.8). Demnach führt eine positive Beurteilung der erwarteten Kundennachfrage von Seiten der Vertriebsführung dazu, dass Neuprodukte eher akzeptiert werden. Dadurch sind sie eher dazu bereit, den Verkauf des Neuprodukts gegenüber Ihrer Verkaufsmannschaft zu vertreten.

Im Weiteren wird die Neuproduktakzeptanz der Vertriebsmanager positiv durch geeignete Vergütungsanreize beeinflusst. Vor allem wenn Vertriebsleiter einen starken Wettbewerbsdruck wahrnehmen, sind sie dazu bereit, Produktinnovationen eine Chance zu geben, um sich so von Konkurrenzangeboten differenzieren zu können.

Abb. 2.8 Markenauftritt und Image beeinflussen die Neuproduktakzeptanz von Vertriebsmanagern. (Quelle: Wieseke et al. (2008))

Indem Vertriebsmanager ihre Wertschätzung für das Neuprodukt gegenüber ihrer Vertriebsmannschaft demonstrieren, können sie die Bereitschaft ihrer Verkäufer zum Verkauf des Neuprodukts erhöhen. Abbildung 2.9 veranschaulicht den Managereinfluss auf die Neuproduktakzeptanz von Verkäufern.

Verkäufer nehmen wahr, wie ihre Führungskraft neue Produkte beurteilt und lassen sich von deren Urteil leiten. Wie man sieht, ist dieser Einfluss bei Verkäufern mit niedriger Nachfrageerwartung deutlich höher (vgl. Abb. 2.9, rechte Spalte) als bei Verkäufern mit hoher Nachfrageerwartung. Insofern können Vertriebsmanager insbesondere solche Verkäufer zum Verkauf eines neuen Produkts anregen, welche die Kundennachfrage eher pessimistisch einschätzten. Da gerade diese Verkäufer unsicher bezüglich des tatsächlichen Nutzens eines Produkts für Ihre Kunden sind, lassen sie sich besonders stark von der Meinung ihres Vorgesetzten beeinflussen. Insgesamt ist es damit Aufgabe der Unternehmensführung, die Einschätzung der Vertriebsmanager bezüglich des Werts von Neuprodukten durch Vergütungsanreize zu verbessern, damit dadurch ihre Vertriebsmitarbeiter zum Verkauf des Neuprodukts motiviert werden.

Abb. 2.9 Manager können die Neuproduktakzeptanz von Verkäufern erhöhen. (Quelle: Wieseke et al. (2008))

 
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics