Desktop-Version

Start arrow Marketing arrow Erfolgreiche Vertriebsführung

< Zurück   INHALT   Weiter >

2 Acht Erfolgsfaktoren der Vertriebsführung

Wie können Unternehmen die Führung ihres Vertriebs verbessern? Und welche Aspekte sind für eine effektive Vertriebsführung erfolgskritisch? Diesen Fragen wird im Folgenden auf Basis aktueller Studien nachgegangen. Dabei werden acht Bereiche thematisiert, deren Kenntnis für das erfolgreiche Vertriebsmanagement von besonderer Bedeutung ist (vgl. Abb. 2.1).

Erstens benötigt effektive Vertriebsführung die richtigen Managementkompetenzen im Hinblick auf die zentralen Aufgabengebiete der Vertriebsführung. Zweitens stellt sich die Frage, wie der Vertrieb – als „Brücke“ zwischen Kunden und dem eigenen Unternehmen – die Entwicklung erfolgreicher Innovationen unterstützen kann. Drittens können die Vertriebsprozesse selbst mehr oder weniger effektiv ablaufen. Viertens können Vertriebsmanager geeignete Maßnahmen zur Verbesserung von Verkaufsgesprächen durchführen. Fünftens müssen Führungskräfte im Vertrieb wissen, von welchen Erfolgsfaktoren es abhängt, ob ihre Führungsmaßnahmen zu den gewünschten Ergebnissen führen. Dabei kann sechstens der richtige Führungsstil seitens der Manager für Spitzenleistungen im Vertrieb sorgen. Siebtens gilt es, durch geeignete Maßnahmen eine Sichtweise der Vertriebsmitarbeiter als Markenbotschafter zu etablieren. Schließlich kann der Vertrieb durch den direkten Kundenkontakt in besonderer Weise zum Aufbau von Kundenloyalität beitragen. Wer diese acht Erfolgsfaktoren versteht, kann nicht nur die damit verbundenen Herausforderungen meistern, sondern auch hohe, häufig brach liegende Potenziale des Vertriebs erschließen – und so die Wettbewerber dauerhaft auf die Plätze verweisen.

Abb. 2.1 Acht erfolgskritische Aspekte der Vertriebsführung.

2.1 Das richtige Kompetenzprofil

Dass die richtigen Managementkompetenzen für einen produktiven Vertrieb sorgen können, ist wohl für keinen Manager wirklich überraschend. Schwieriger ist dann schon die Frage, welches „die richtigen“ Kompetenzen sind. Die Antwort auf diese Frage muss an den Aufgabengebieten des Vertriebs anknüpfen. Denn Kompetenzen sind erst dann „richtig“, wenn sie die erfolgskritischen Vertriebsaufgaben zu meistern helfen.

Was also sind die zentralen Aufgabengebiete des Vertriebs? Die Antwort lässt sich knapp halten: Innovation, Kundenorientierung und Vertriebsprozess. Die überragende Bedeutung dieser Aufgabenbereiche wird in Unternehmen regelmäßig geäußert und ist auch in zwei jüngeren Studien deutlich zu erkennen (vgl. Abb. 2.2). Aus diesen Studien geht hervor, dass für Manager Innovation und Kundenorientierung die beiden mit Abstand wichtigsten Instrumente für das im Vertrieb besonders bedeutsame Wachstumsziel sind. Darüber hinaus streben Vertriebsmanager aktuell insbesondere eine Verbesserung des Vertriebsprozesses an. Der starke Managementfokus auf den Vertriebsprozess wird dadurch offensichtlich, dass außer dem Wachstumsziel ausschließlich Ziele mit Bezug zum Vertriebsprozess ganz oben in der Prioritätenliste der Vertriebsmanager rangieren. Demnach soll externe und interne Vertriebsexzellenz über eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit

und zu immer niedrigeren Kosten sichergestellt werden.

Abb. 2.2 Zentrale Aufgabengebiete des Vertriebs. (Quelle: Droege & Comp., Handelsblatt Business Monitor (2010), Markenverband und Roland Berger (2010))

Die hohe Platzierung der drei Aufgabenbereiche Innovation, Kundenorientierung und Vertriebsprozess lässt die Grundlogik effektiver Vertriebsführung sichtbar werden. Denn ohne das Meistern dieser Aufgaben kann der Vertrieb seine eigentliche Aufgabe, das Verkaufen, nicht auf Dauer erfolgreich bewerkstelligen: Ohne Innovationen fehlen die Produkte, Dienstleistungen oder einfach nur Ideen, die den Kunden in besonderer Weise beim Lösen ihrer Probleme helfen, ihnen dadurch Wettbewerbsvorteile verschaffen und so den Kunden überzeugende Gründe für ihre Kaufentscheidung liefern. Fehlt es an der Kundenorientierung, besteht die Gefahr, dass der Vertrieb die Kundenprobleme nicht hinreichend versteht und als Folge erfolgsträchtige Gelegenheiten – von interessanten Verkaufsabschlüssen bis hin zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder – ungenutzt verstreichen lässt. Und falls die Vertriebsprozesse nicht reibungslos ablaufen, können lange Dauer, geringe Flexibilität und hohe Kosten selbst ansonsten überzeugte Kunden zur Konkurrenz treiben.

Betrachtet man vor dem Hintergrund dieser erfolgskritischen Aufgaben die Kompetenzen der Manager, kommt man zu dem Ergebnis, dass zahlreiche Vertriebsmanager heutzutage ein ungenügendes Kompetenzprofil für Führungsaufgaben im Vertrieb besitzen. Abbildung 2.3 stellt dar, worin Manager ihrer eigenen Meinung nach die größten Schwächen aufweisen.

Abb. 2.3 Worin Führungskräfte schwach sind. (Quelle: DDI (2011))

Als größte Schwachstelle zeigt sich das Fördern von Kreativität und Innovation – also ausgerechnet der Bereich, der von übergeordneter Bedeutung für das Wachstum der Unternehmen ist. Sage und schreibe jeder zweite Manager sieht hier deutliches eigenes Entwicklungspotenzial. Aber auch beim Management der Vertriebsprozesse weisen Manager erhebliche Defizite auf. Denn Schwächen beim Vorantreiben und Managen von Veränderungen führen unweigerlich zu Schwierigkeiten, wenn unternehmenseigene Strukturen und Prozesse an Kundenbedürfnisse angepasst oder marktorientierter gestaltet werden müssten. Dabei ist gerade der Vertrieb im Kontakt mit den Kunden und angesichts des dynamischen Umfelds mehr und mehr darauf angewiesen, innovative Lösungen für Kundenprobleme zu entdecken und in Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern umzusetzen. Und für das erfolgreiche Finden und Verkaufen solcher Lösungen wird Veränderung im Sinne einer auch kurzfristigen Einführung von für das eigene Unternehmen innovativen Strukturen und Prozessen zusehends zur Norm. Dies zeigen nicht zuletzt die Unternehmen sehr deutlich, die ihr Produktangebot mit Dienstleistungen ergänzen oder sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter wandeln (vgl. Ulaga und Reinartz 2011).

Auch bei den Kompetenzen zur Bearbeitung von (internationalen) Kunden gibt es erheblichen Verbesserungsbedarf. Eine Studie zum Kernkompetenz-Profil von Vertriebsführungskräften der ersten und zweiten Ebene kommt zu dem Ergebnis, dass Kundenfokus die am stärksten ausgeprägte Kompetenz ist (vgl. Abb. 2.4).

Abb. 2.4 Kompetenzprofil von Führungskräften im Vertrieb. (Quelle: Egon Zehnder International (2005))

Dieses Ergebnis verwundert nicht sonderlich. Was allerdings verwundert, ist die Tatsache, dass es selbst diese Kompetenz nur auf einen Wert von 4,4 schafft – bei einem Maximalwert von 7. Somit ist der Kundenfokus bei den Führungskräften im Vertrieb häufig nur Mittelmaß und insgesamt deutlich von einem proaktiven Ansatz entfernt. Dies gilt insbesondere für die Zusammenarbeit mit internationalen Kunden. Denn interkulturelle Sensitivität landet in der besagten Studie auf dem Schlussplatz der Kompetenzliste. Damit geht das Risiko einher, dass Aufträge nicht am Leistungsangebot scheitern, sondern auf der zwischenmenschlichen Ebene. Angesichts der häufig großen Umsatzbedeutung von Auslandsmärkten und der rasch fortschreitenden Internationalisierung vieler Märkte ist der Handlungsbedarf offensichtlich.

Insgesamt haben Unternehmen trotz vielfacher Bemühungen in der Vergangenheit weiterhin die Möglichkeit, das Kompetenzprofil ihrer Vertriebsmanager zu verbessern. Rekrutierung und Entwicklung von Führungskräften in den Kompetenzfeldern Innovationsmanagement, Kundenorientierung und Prozessmanagement erscheinen dabei besonders viel versprechend. Während sich leistungsstarke Produkte „von alleine“ verkaufen und es insofern schwierig machen, vorhandene Kompetenzschwächen im Vertrieb zu erkennen, schlummert dort ein großes Potenzial. Dieses gilt es zu heben.

 
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics