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5.6 Die teilnehmende Beobachtung der aktivierenden Unterstützung

Table of Contents:

Im Zentrum der Datenerhebung stand die Beobachtung des aktivierenden Handelns von Case Managern in Unterstützungsprozessen der Sozialagenturen Duisburg und Mülheim. Im Folgenden werden das dafür eingesetzte Beobachtungsinstrument (Abschnitt 5.6.1), die Durchführung der Beobachtung (Abschnitt 5.6.2) und die Dokumentation der erhobenen Daten (Abschnitt 5.6.3) beschrieben.

5.6.1 Das Beobachtungsschema

Vor dem Hintergrund der Forschungsfragen der Untersuchung wurde ein Schema zur Beobachtung des aktivierenden Handelns der Case Manager entwickelt. Hierzu wurde auf die im ersten Teil der Studie skizzierten theoretischen Grundlagen der Methode ‚Case Management' und auf die ebenfalls dort beschriebenen Grundvarianten des beschäftigungsorientierten Case Managements zurückgegriffen.

Das Schema zielt auf drei Beobachtungsdimensionen: die Dimension ‚Aufbauund Ablaufstruktur der Methode ‚Case Management' ' (vgl. erste Forschungsfrage), die Dimension ‚Haltung des Empowerments der Case Manager' (vgl. zweite und dritte Forschungsfrage) und die Dimension ‚Einbezug der sichernden Hilfe bei der Anwendung der Methode ‚Case Management' ' (vgl. vierte Forschungsfrage).

Die Dimension ‚Aufbauund Ablaufstruktur der Methode ‚Case Management' ' wird in zwei Schritten operationalisiert. In Anlehnung an Abschnitt 3.1.4 wird zunächst der Prozess der Methode ‚Case Management' als eine Abfolge aus elf hintereinander geschalteten ‚Prozessschritten' definiert:

• ‚Klärung der Teilnahme' des Ratsuchenden an der aktivierenden Unterstützung (Prozessschritt 1): Klärung der institutionellen Rahmenbedingungen und Bereitschaft der Ratsuchenden zur Teilnahme,

• ‚Ermittlung der Ausgangssituation' des Ratsuchenden (Prozessschritt 2), in der seine Probleme und Bedarfe herausgearbeitet werden,

• ‚Ermittlung von Barrieren' des Ratsuchenden (Prozessschritt 3), in der Hindernisse in der Bearbeitung seiner Probleme festgestellt werden,

• ‚Ermittlung von Ressourcen' des Ratsuchenden (Prozessschritt 4), in der sowohl seine Kompetenzen und Potenziale als auch Unterstützungsmöglichkeiten seines sozialen Umfeldes für die Problembearbeitung erschlossen werden,

• Suche (Prozessschritt 5) und Festlegung (Prozessschritt 6) von ‚Unterstützungszielen', die auf die Bewältigung oder Lösung der Probleme des Ratsuchenden gerichtet sind,

• Suche (Prozessschritt 7) und Festlegung (Prozessschritt 8) von ‚Unterstützungsschritten', auf deren Grundlage die Ziele der Unterstützung schrittweise erreicht werden sollen,

• ‚Umsetzung der Unterstützungsschritte' (Prozessschritt 9), in dem die Fortschritte auf dem Weg zur Erreichung der Unterstützungsziele überprüft werden,

• ‚Klärung des Abschlusses' der aktivierenden Unterstützung (Prozessschritt 10), in der der gesamte Unterstützungsprozess bewertet und das Ende der Unterstützung festgelegt wird, und

• ‚Klärung der Nachsorge', die auf eine Stabilisierung der Lebenslage des Ratsuchenden zielt und anstrebt, seinem erneuten Abrutschen in eine Problemsituation vorzubeugen (Prozessschritt 11).

Im zweiten Schritt, der Operationalisierung der Beobachtungsdimension ‚Aufbauund Ablaufstruktur der Methode ‚Case Management' ', werden jene Kategorien und ihre Ausprägungen bestimmt, nach denen die von den Case Managern gestalteten Prozessschritte zu beobachten sind:

• Mit der Kategorie ‚Thematisierung der Prozessschritte' soll geprüft werden, ob der Case Manager die Prozessschritte 1 bis 11 thematisiert (‚ja') oder nicht thematisiert (‚nein') hat.

• Die Kategorie ‚Bearbeitungstiefe' zielt auf die Breite der dem Ratsuchenden angebotenen Unterstützung. Sie kann sich entweder auf alle seine Lebenslagen (‚lebenslagenbezogen') oder nur auf ausgewählte Lebenslagen erstrecken. Da im Rahmen dieser Studie die Erwerbssituation von Bedürftigen im Mittelpunkt des Interesses steht, soll geprüft werden, ob die Unterstützung ‚erwerbsbezogen' ausgerichtet ist.

• Die Kategorie ‚Wahrnehmung von Unterstützungsaufgaben' zielt auf die Ausrichtung der aktivierenden Unterstützung. Im Anschluss an die Überlegungen zur Theorie der Methode ‚Case Management' kann der Case Manager die Unterstützung schwerpunktmäßig ‚anwaltlich', ‚informierend' oder ‚vermittelnd' erbringen. Unter ‚anwaltlich' wird verstanden, dass der Case Manager für die Rechte und Interessen des Ratsuchenden eintritt, unter ‚informierend', dass er dem Ratsuchenden u.a. über seine Rechte und Pflichten, über seine Ausbildungsund Erwerbsmöglichkeiten und über seine sozialen und psychologischen Unterstützungsmöglichkeiten aufklärt, und unter ‚vermittelnd' wird verstanden, dass der Case Manager im Rahmen der Unterstützung Kontakte zum sozialen Umfeld des Ratsuchenden, insbesondere zu Einrichtungen des lokalen Hilfesystems, herstellt bzw. solche Kontakte entwickelt.

• Die Kategorie ‚Unterstützungsinstrumente' zielt auf den Einsatz bestimmter Hilfsmittel des Case Managers in der aktivierenden Unterstützung. In Zusammenhang mit den beschäftigungsorientierten Grundkonzepten der Methode‚Case Management' werden die Instrumente ‚Regeln der Methode ‚Case Management'', vor allem im Hinblick auf die Zusammenarbeit zwischen Case Manager und Ratsuchendem, ‚Anamnesefragebogen' und ‚Hilfeplan' in den Blick genommen. Es soll festgehalten werden, ob der Case Manager diese Instrumente bei der aktivierenden Unterstützung einsetzt (‚ja') oder nicht einsetzt (‚nein').

Die zweite Beobachtungsdimension ‚Haltung des Empowerments der Case Manager' wird auf der Grundlage theoretischer Überlegungen zum ‚Empowerment' operationalisiert. Als zentrale Kennzeichen dieser Haltung sieht Wolfgang Stark die Wahrnehmung der Rolle des professionellen Beraters als „Mentor“ und das Verständnis von Beratung als „kooperative Beratung“ an. In diesem Sinne versteht sich der Case Manager als professioneller Berater, der „die Entdeckung verborgener Fähigkeiten und Kompetenzen [der Ratsuchenden; Hinweis: Einfügung B. H.] [fördert], [...] [sie; Hinweis: Einfügung B.H.] zu selbständigem sozialem und politischem Handeln [ermutigt] und [...] explorative Erfahrungen in bislang unbekannte Handlungsfelder [unterstützt]“.

Mentoren sind „Drehpunktpersonen, die Türen öffnen oder auf Türen hinweisen, die bislang noch nicht gesehen wurden. Sie sind keine Lehrer, sie üben also nicht die direkte Wissensvermittlung aus, sondern ermöglichen nur Kontexte, durch die der gehemmte Handlungsfluss der Rat-Suchenden wieder hergestellt werden kann“. Vor diesem Hintergrund kann die Rolle des Case Managers als eine ‚befähigende Rolle' begriffen werden, die sich analytisch in den Handlungskategorien ‚überzeugen', ‚motivieren', ‚nicht sanktionieren', ‚Transparenz betonen' und ‚moderierende Gesprächsführung' ausdrücken lässt. Um diese Rolle schärfer in den Blick nehmen und eine größere Bandbreite des Handelns der Case Manager in die Beobachtung einbeziehen zu können, wird als Gegenpol zur ‚befähigenden Rolle' die ‚direktive Rolle' konstruiert, die sich analytisch aus den zur ‚befähigenden Rolle' entgegengesetzten Handlungskategorien ‚überreden', ‚verpflichten', ‚sanktionieren', ‚Transparenz hintanstellen' und ‚kontrollieren' zusammensetzt.

Das ‚kooperative Beratungsverständnis', das zweite von Wolfgang Stark genannte Kennzeichen einer Haltung des Empowerments, zielt auf eine „kompetenzorientierte Förderung und Stärkung“ von Ratsuchenden durch die Bereitstellung oder die Entwicklung von „Ressourcen zur Selbstorganisation“. Dabei ist die Unterstützungsbeziehung zwischen dem Case Manager als professionellem Berater und dem Ratsuchenden „auf einer partizipativen und gleichwertigen Grundlage [...] zu gestalten“: Diese Beziehung ist partizipativ angelegt, in dem der Case Manager konsensorientierte Entscheidungen mit dem Ratsuchenden anstrebt und gleichwertig ausgerichtet, insoweit der Case Manager das „Erfahrungswissen und die Alltagspraxis“ des Ratsuchenden für „genauso viel wert wie [seine; Hinweis: Einfügung B.H.] wissenschaftlichen Erkenntnisse und methodischen Ansätze“ hält. Eine solche partnerschaftlich geprägte kooperative Unterstützungsbeziehung (‚partizipative Zusammenarbeit') lässt sich darin ausdrücken, dass der Case Manager eine ‚freiwillige Teilnahme' des Ratsuchenden an der Unterstützung anstrebt, dessen Vorstellungen in die Unterstützung ‚stark einbezieht', konsensorientierte Entscheidungen' trifft und auf eine ‚transparente Gestaltung' der Unterstützung zielt. Im Unterschied dazu lässt sich eine ‚hierarchische Zusammenarbeit' dadurch kennzeichnen, dass der Case Manager vom Ratsuchenden die Teilnahme an der Unterstützung einfordert (‚verpflichtende Teilnahme'), dessen Vorstellungen in die Unterstützung nur ‚schwach einbezieht', ‚gelenkte Entscheidungen' trifft und keine transparente Gestaltung der Unterstützung anstrebt (‚intransparente Gestaltung').

Im Rahmen der dritten Beobachtungsdimension ‚Einbezug der sichernden (materiellen) Hilfe bei der Anwendung der Methode ‚Case Management' ' wurde anhand folgender Kategorien und ihrer Ausprägungen das Handeln der Case Manager beobachtet:

• Mit der Kategorie ‚Einsatz der sichernden Hilfe' soll festgestellt werden, ob der Case Manager die sichernde Hilfe im Rahmen der aktivierenden Unterstützung thematisiert (‚ja' oder ‚nein').

• Anhand der Kategorie ‚Art des Einsatzes der sichernden Hilfe' soll beschrieben werden, wie der Case Manager die sichernde Hilfe bei der aktivierenden Unterstützung einsetzt. Dabei soll insbesondere herausgearbeitet werden, ob und ggf. wie der Case Manager Druck auf den Ratsuchenden ausübt.

Das Beobachtungsschema wird in zweifacher Weise eingesetzt: zum einen zur Feststellung, ob und welche Ausprägungen der Beobachtungskategorien sich im Handeln des Case Managers zeigen und zum anderen zur Beschreibung, wie sie sich im Verlauf der aktivierenden Unterstützung ausgeprägt haben.

Die Feststellung von Ausprägungen der Beobachtungskategorien im Handeln des Case Managers wird für jedes einzelne Unterstützungsgespräch zunächst mit Hilfe eines ‚Beobachtungsbogens' durchgeführt. Während eines solchen Gespräches wird festgehalten, ob sich das Handeln des Case Managers im Sinne dieser Kategorien ausprägt. Zusätzlich wird für zwei dieser Kategorien eingeschätzt, mit welcher Intensität diese Ausprägung erfolgt. Der Beobachtungsbogen setzt sich aus vier Teilen zusammen: In seinem ersten Teil wird festgehalten, welche Prozessschritte der Methode

‚Case Management' der Case Manager thematisiert und bestimmt, ob er die Probleme des Ratsuchenden jeweils eher ‚lebenslagenbezogen' oder eher ‚erwerbsbezogen' bearbeitet. Der zweite Teil des Beobachtungsbogens zielt auf einen Aspekt der partizipativen und hierarchischen Zusammenarbeit des Case Managers mit dem Ratsuchenden. Hierzu soll für jeden thematisierten Prozessschritt anhand einer vierstufigen Intensitätsskala eingeschätzt werden, wie stark der Case Manager die Vorstellungen des Ratsuchenden in die aktivierende Unterstützung einbezieht. Die Ausprägungen zu den übrigen Merkmalen dieser Kategorien werden nicht in den Blick genommen, da sich im Rahmen eines Pretests ihre Erfassbarkeit als schwierig herausgestellt hatte. Im dritten Teil des Beobachtungsbogens wird zum einen festgehalten, ob der Case Manager bestimmte anwaltliche, informierende und vermittelnde Unterstützungsaufgaben wahrnimmt und zum anderen registriert, welche der Handlungsdimensionen der ‚befähigenden Rolle' er stärker als diejenigen der ‚direktiven Rolle' bzw. umgekehrt wahrnimmt. Zusätzlich wird in diesem Teil die Betonung der Handlungsdimensionen nach Case Managern mit einer Ausbildung als ‚Sachbearbeiter' der Sozialhilfe und mit einer Ausbildung als ‚Fachkraft der Sozialen Arbeit' unterschieden. Im vierten Teil des Beobachtungsbogens wird festgehalten, ob der Case Manager bestimmte erwartbare Instrumente der Methode ‚Case Management' einsetzt oder nicht. Die Ausprägungen zu den Kategorien der dritten Beobachtungsdimension sind im Rahmen des Beobachtungsbogens nicht spezifiziert worden.

Während der Beobachtungsbogen auf die Gewinnung eines Überblicks über die Ausprägung der Beobachtungskategorien zielt, ermöglicht die Erstellung eines Verlaufsprotokolls zu den beobachteten Unterstützungsgesprächen zusätzlich eine detaillierte und differenzierte Beschreibung des aktivierenden Handelns der Case Manager, insbesondere in Bezug zu den in den Blick genommenen Beobachtungskategorien.

5.6.2 Die Durchführung der teilnehmenden Beobachtung

Das aktivierende Handeln der Case Manager der Sozialagenturen Duisburg und Mülheim sollte jeweils auf der Grundlage mehrerer Unterstützungsprozesse untersucht werden. Dabei sollte schwerpunktmäßig das ‚case work' der Case Manager im Prozess des Case Managements abgebildet werden. Hierzu wurde angestrebt, sämtliche ‚face-to-face' mit den Ratsuchenden geführten Unterstützungsgespräche der Case Manager passiv teilnehmend zu beobachten. Dieser methodische Zugang zur Erhebung der Unterstützungsverläufe wurde gewählt, um aus der Anschauung des Beobachters heraus einen unmittelbaren Einblick in die ‚black box' aktivierender Unterstützungsprozesse zu gewinnen und dabei den Einfluss des Beobachters auf die Gestaltung dieser Prozesse gering zu halten.

Die teilnehmende Beobachtung aktivierender Unterstützungsprozesse in den ausgewählten Sozialagenturen sollte innerhalb von zwölf Monaten durchgeführt werden. Es war vorgesehen, alle Case Manager in die Beobachtung einzubeziehen. Dies bedeutete, dass in der Sozialagentur Duisburg mindestens fünf und in der Sozialagentur Mülheim, in der jeweils zwei Case Manager einen Ratsuchenden zu betreuen hatten, mindestens sechs Unterstützungsprozesse zu beobachten waren. Um eine gleichförmige Anwendung des Beobachtungsschemas sicherzustellen, wurde festgelegt, dass nur der Verantwortliche der Untersuchung die Unterstützungsprozesse beobachtet. Die Beobachtung sollte in beiden Sozialagenturen am 15. Dezember 2002 beginnen und am 15. Dezember 2003 enden.

Im Rahmen einer Dienstbesprechung der Sozialagentur Mülheim und eines Fachgespräches mit einem Vertreter der Case Manager der Sozialagentur Duisburg unterrichtete der Beobachter die Case Manager über den geplanten Ablauf der Beobachtung. Dabei erläuterte er das Beobachtungsverfahren und die Rahmenbedingungen der Beobachtung. Breiten Raum nahmen in diesen Gesprächen organisatorische Fragen ein. So wurden die Case Manager gebeten, dem Beobachter mindestens einen Unterstützungsprozess zur Beobachtung anzubieten und ihm hierzu sämtliche Termine der ‚face-to-face' geführten Unterstützungsgespräche rechtzeitig mitzuteilen. In den Erstgesprächen sollten die Case Manager den Beobachter dem Ratsuchenden jeweils mit Namen vorstellen, den Anlass seiner Teilnahme verdeutlichen, seine Rolle im Unterstützungsprozess erklären und den Ratsuchenden fragen, ob er mit der Teilnahme des Beobachters einverstanden ist. Diese organisatorischen Absprachen rief der Beobachter den Case Managern zu Beginn jedes zu beobachtenden Unterstützungsprozesses in Erinnerung. Um die Bereitschaft der Case Manager zur Teilnahme an der Beobachtung zu erhöhen, bot ihnen der Beobachter eine Praxisreflexion an, die auf Wunsch der Case Manager jeweils im Anschluss an die Unterstützungsgespräche stattfinden sollte.

Konnte der Beobachter an Unterstützungsgesprächen nicht teilnehmen, war mit den Case Managern abgesprochen, dass sie ihm über den Verlauf dieser Gespräche berichteten. Diese als ‚mitgeteilte Beobachtungen' bezeichneten Beobachtungen sollten in erster Linie dazu dienen, den Beobachter über Entwicklungen in der Unterstützung der Ratsuchenden auf dem Laufenden zu halten. Darüber hinaus strebte der Beobachter zum besseren Verständnis der beobachteten Gespräche an, relevant erscheinende Hintergrundinformationen zu den Ratsuchenden, den Case Managern und den Sozialagenturen festzuhalten. Hierzu dienten vor allem seine Gespräche mit den Case Managern unmittelbar vor Beginn einer Beobachtung und die Reflexionsgespräche im Anschluss an die Beobachtung.

Bevor die teilnehmende Beobachtung in den Sozialagenturen startete, wurde der Beobachtungsbogen in zwei Unterstützungsgesprächen der Sozialagentur Mülheim getestet und auf Grund der gewonnenen Erfahrungen verändert. Terminliche und organisatorische Verzögerungen führten dazu, dass sich der Beginn der teilnehmenden Beobachtung in einer der ausgewählten Sozialagenturen um ein halbes Jahr verschob. Entgegen der ursprünglichen Absicht mussten zwei Beobachtungsfenster geöffnet werden: Der Zeitraum vom 15. Dezember 2002 bis zum 15. Dezember 2003 für die Sozialagentur Mülheim und der Zeitraum vom 15. Juni 2003 bis zum 15. Juni 2004 für die Sozialagentur Duisburg. Während in der Sozialagentur Mülheim alle Case Manager bereit waren an der Beobachtung teilzunehmen, traf dies in der Sozialagentur Duisburg nur auf drei der fünf Case Manager zu. Die sich nicht beteiligenden Case Manager begründeten ihre Entscheidung mit Terminschwierigkeiten und Arbeitsüberlastung.

Die Unterstützungsgespräche fanden in der Regel im Büro der Case Manager statt. Dabei nahmen Case Manager und Ratsuchende zumeist an einem kleinen Beratungstisch Platz. Um seine passive Rolle in der Unterstützungssituation zu unterstreichen, setzte sich der Beobachter stets etwas abseits von den Akteuren, verhielt sich gegenüber ihnen höflich-distanziert, vermied sprachliche Äußerungen, sowie mimische und gestische Reaktionen auf das Unterstützungsgeschehen. Er hielt bestimmte Grundinformationen zu den Unterstützungsgesprächen fest, beobachtete anhand des Beobachtungsbogens den Ablauf der Gespräche, notierte sich zu den in den Blick zu nehmenden Kategorien Ausprägungen und skizzierte stichwortartig den Verlauf der Gespräche.

Von den sechs in der Sozialagentur Duisburg und den sieben in der Sozialagentur Mülheim beobachteten Unterstützungsprozessen nahm der Beobachter an jeweils durchschnittlich 71 v.H. der stattgefundenen Unterstützungsgespräche teil. Seine Nicht-Teilnahme hing zumeist damit zusammen, dass ihn einzelne Case Manager nicht bzw. nicht immer rechtzeitig über einen Gesprächstermin informierten oder der Beobachter auf Grund eines dringenden Gesprächsbedarfs des Ratsuchenden vom Case Manager zur Teilnahme am Gespräch nicht eingeladen werden konnte. Darüber hinaus zeigte sich, dass Ratsuchende, insbesondere in der Sozialagentur Mülheim, vereinbarte Termine kurzfristig absagten oder zu Terminen nicht erschienen.

Zwischen den Case Managern und dem Beobachter war abgesprochen, dass sie ihm über den Verlauf von Unterstützungsgesprächen, an denen der Beobachter nicht selbst teilnehmen konnte (‚mitgeteilte Beobachtungen'), zeitnah berichteten. Es zeigte sich jedoch, dass die Case Manager diese Absprache häufig nicht einhielten. Ihre Mitteilungen bezogen sich nur rudimentär auf den Ablauf solcher Gespräche. Stattdessen rückten sie die Gesprächsergebnisse und dabei gemachte emotional belastende Erfahrungen in den Mittelpunkt ihrer Schilderungen. Auch neigten sie dazu, ihr Handeln gegenüber dem Beobachter zu rechtfertigen.

Die vom Beobachter angebotene Praxisreflexion nahm die Mehrzahl der Case Manager in beiden Sozialagenturen unterschiedlich häufig wahr. Während für die Case Manager der Sozialagentur Mülheim das Thema der Anwendung der Methode ‚Case Management' im Vordergrund der Reflexion stand, war es für die Case Manager der Sozialagentur Duisburg die Frage nach der Zukunft ihrer Sozialagentur. Wie abgesprochen teilten die Case Manager dem Beobachter Eindrücke und Hintergrundinformationen zu den Unterstützungsgesprächen, sowie zur Person des Ratsuchenden mit.

Die Beobachtung der Unterstützungsgespräche war mit verschiedenen Hindernissen und Beschränkungen verbunden:

• Während das in der Sozialagentur Mülheim geöffnete Beobachtungsfenster in seiner ganzen Breite genutzt werden konnte, war dies für die Sozialagentur Duisburg nicht möglich. Vor dem Hintergrund des Ende 2003 zwischen der damaligen Bundesregierung und dem damaligen Bundesrat erzielten Kompromisses zur Zusammenlegung der Arbeitslosenund Sozialhilfe, entschied sich die Stadt Duisburg dafür, ihre Sozialagentur vorzeitig zum 31.3.2004 zu schließen. Die aktivierende Unterstützung wurde bereits zum 28.2.2004 eingestellt. Die bis zu diesem Zeitpunkt noch laufenden Unterstützungsprozesse, zu denen auch drei beobachtete Verläufe zählten, mussten von den Case Managern abgebrochen werden. Dadurch konnten in der Sozialagentur Duisburg spätere Phasen der Methode ‚Case Management' seltener als in der Sozialagentur Mülheim beobachtet werden.

• Die beabsichtigte Teilnahme aller Case Manager an der Beobachtung von Unterstützungsverläufen konnte nicht erreicht werden. Während zwei von fünf Case Managern der Sozialagentur Duisburg dazu nicht bereit waren, zeigte sich für die Sozialagentur Mülheim, dass trotz der grundsätzlichen Bereitschaft aller zwölf Case Manager, das Handeln von vier Case Managern nicht beobachtet werden konnte. Dies stand zum einen in Zusammenhang mit sich überschneidenden Beobachtungsterminen und zum anderen mit den von einzelnen Case Managern vergleichsweise spät angezeigten Unterstützungsverläufen, so dass mehrere solcher Verläufe nicht oder nicht abschließend im Beobachtungszeitraum beobachtet werden konnten.

• Darüber hinaus zeigte sich in beiden Sozialagenturen, dass von einzelnen Case Managern mehrere Unterstützungsverläufe im Fallsample enthalten sind.

• Mehrmals war zu beobachten, dass im Erstgespräch Case Manager nicht oder nur kurz den Ratsuchenden über den Anlass der Teilnahme des Beobachters und seine Rolle im Unterstützungsprozess aufklärten und es versäumten, die Erlaubnis des Ratsuchenden zur Teilnahme des Beobachters an den Unterstützungsgesprächen einzuholen.

• In mehreren Gesprächen sprachen Case Manager, insbesondere aus der Sozialagentur Mülheim, den Beobachter an und suchten von ihm eine Bestätigung für ihr Handeln zu erhalten. Der Beobachter reagierte darauf mit kurz gehaltenen, sachbezogenen Bemerkungen, wobei er Bewertungen vermied. Im Anschluss an solche Gespräche erinnerte er die Case Manager daran, ihn aus methodischen Gründen nicht in das Unterstützungsgeschehen einzubeziehen.

• Um Wechselwirkungen zwischen den beobachteten Unterstützungsgesprächen und den Reflexionsgesprächen gering zu halten, vermied es der Beobachter, in den Reflexionsgesprächen das Handeln der Case Manager zu bewerten oder ihnen Ratschläge, insbesondere bei Konflikten mit den Ratsuchenden, zu geben. Stattdessen war der Beobachter bestrebt, den Case Managern aktiv zuzuhören und ihnen für die Klärung und Entwicklung ihres Unterstützungshandelns Raum zu geben.

Trotz der genannten Hindernisse und Beschränkungen konnte die Beobachtung der Unterstützungsprozesse in der Sozialagentur Mülheim in großem Umfang wie geplant durchgeführt werden. Für die Sozialagentur Duisburg traf dies nur eingeschränkt zu, da insbesondere spätere Phasen mehrerer Unterstützungsprozesse seltener beobachtet werden konnten. Verzerrungen der Beobachtung wurden durch eine gleichförmige Anwendung der passiv teilnehmenden Beobachtung des Beobachters entgegengewirkt, doch letztlich fehlte eine intersubjektive Kontrolle der Anwendung des Erhebungsinstrumentes durch den Beobachter.

5.6.3 Die Dokumentation der teilnehmenden Beobachtung

Im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung des Handelns von Case Managern in den aktivierenden Unterstützungsprozessen der Sozialagenturen Duisburg und Mülheim erfasste der Beobachter folgende Daten: Grundinformationen zu den Unterstützungsgesprächen und zu den Ratsuchenden, bestimmte Ausprägungen des Handelns der Case Manager in den Unterstützungsgesprächen, ihr Handeln vor dem Hintergrund des Verlaufs der Unterstützungsgespräche, ‚mitgeteilte Beobachtungen' der Case Manager

zu einzelnen Unterstützungsgesprächen, Hintergrundinformationen der Case Manager zu den Unterstützungsprozessen, sowie erste Einschätzungen des Beobachters zum Handeln der Case Manager in den Unterstützungsgesprächen.

Während der Unterstützungsgespräche dokumentierte der Beobachter Grundinformationen zu diesen Gesprächen. Dazu zählten der Gesprächstermin, der Ort des Gespräches, die beteiligten Personen und ihre Sitzordnung, aufgetretene Störungen, die Dauer des Gespräches und u.U. auch Gründe für ein Nichtzustandekommen des Gespräches. Anhand des Beobachtungsbogens hielt der Beobachter bestimmte Ausprägungen des Handelns der Case Manager fest. Einzelne unvollständig ausgefüllte Bögen wurden durch Abgleich mit den ‚Verlaufsprotokollen' nachträglich vervollständigt.

Mit Blick auf die Dimensionen und Kategorien des Beobachtungsschemas protokollierte der Beobachter den Verlauf der Unterstützungsgespräche. Die Erstellung der ‚Verlaufsprotokolle' verlief in zwei Schritten. Während des Gespräches hielt der Beobachter den Ablauf der Unterstützung stichwortartig fest und notierte einzelne Äußerungen der Akteure wörtlich. Am Tag des Gespräches und an den folgenden beiden Tagen schrieb der Beobachter ausführlich seine Erinnerungen zum Gespräch nieder und verfasste ein Verlaufsprotokoll. Es war vorgesehen, das Protokoll spätestens drei Tage nach der Beobachtung des Unterstützungsgespräches abzuschließen. Diese zeitliche Vorgabe wurde zumeist eingehalten.

Für Unterstützungsgespräche an denen der Beobachter nicht teilnehmen konnte, erstellte er auf der Grundlage der Schilderungen der Case Manager zeitnah ein am Beobachtungsschema orientiertes Protokoll zum Verlauf und zu den Ergebnissen der Gespräche. Dabei zeigte sich, dass der Verlauf der Gespräche zumeist nur noch rudimentär nachvollzogen werden konnte.

In Gesprächen des Beobachters mit den Case Managern vor Beginn der teilnehmenden Beobachtung, in sich daran anschließenden Reflexionsgesprächen und bei weiteren Kontakten während des Beobachtungszeitraums hielt der Beobachter stichwortartig Hintergrundinformationen und Eindrücke der Case Manager zu den Unterstützungsprozessen fest und erstellte dazu zeitnah Ergebnisprotokolle. Ebenso verfuhr er mit seinen Einschätzungen zum Handeln der Case Manager.

Die zu den beobachteten Unterstützungsprozessen erhobenen Daten wurden anhand eines ‚Dokumentationsschemas' chronologisch geordnet und im Dokumentationsband zusammengestellt. Das Dokumentationsschema setzte sich aus drei Teilen zusammen. Im ersten Teil wurden Grundinformationen zum Verlauf der einzelnen Unterstützungsprozesse gesammelt. Dazu zählten Informationen über die Zahl und die Rolle der beteiligten Personen, die Zahl der stattgefundenen und nicht stattgefundenen Unterstützungsgespräche, sowie die Dauer und das Ergebnis der Unterstützung. Im zweiten Teil des Schemas wurden demographische Angaben über den Ratsuchenden zu Beginn der Unterstützung festgehalten. Im dritten Teil des Schemas wurden die zu den einzelnen Unterstützungsgesprächen erhobenen Daten in bis zu sieben Abschnitten geordnet:

• ‚Grundinformationen zum Unterstützungsgespräch',

• ‚Gespräch zwischen Case Manager und Beobachter vor dem Unterstützungsgespräch',

• ‚Beobachtetes / mitgeteiltes Unterstützungsgespräch',

• ‚Ausprägungen bestimmter Dimensionen und Kategorien des Handelns der Case Manager im beobachteten Unterstützungsgespräch',

• ‚Gespräch zwischen Case Manager und Beobachter nach dem Unterstützungsgespräch',

• ‚Erste Einschätzung des Handelns der Case Manager im Unterstützungsgespräch' und

• ‚Zusatzinformationen', die die Case Manager dem Beobachter mitteilten.

Das in dieser Weise dokumentierte Material wurde als ‚Fall' bezeichnet. Die Namen der an den Unterstützungsprozessen beteiligten Personen wurden anonymisiert. Um Verwechslungen zu vermeiden wurde festgelegt, dass die anonymisierten Nachnamen der Case Manager aus der Sozialagentur Duisburg mit dem Buchstaben ‚B', die der Ratsuchenden mit dem Buchstaben ‚D' und die anonymisierten Nachnamen der Case Manager aus der Sozialagentur Mülheim mit dem Buchstaben ‚S', sowie die der Ratsuchenden mit dem Buchstaben ‚M' beginnen sollten. Im Dokumentationsband wurden die Fälle getrennt nach den Sozialagenturen zusammengeführt und nummeriert. Das chronologisch geordnete Material der einzelnen Fälle wurde für die Zitation mit einer fortlaufenden Zeilenangabe versehen.

 
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